各大社交平台上频繁出现"裸辞"话题，许多人选择离开现有职位，追求新的职业道路或生活方式。
在中国，“提桶跑路”最先被用来描述工厂员工把日常用品放在桶里提着便离职的场景，后来，“提桶跑路”泛化为主动离职的同义词。而在美国，相似的情况被称为“大辞职”（The Great Resignation），反映了自疫情以来，越来越多人重新评估工作与生活的平衡，选择离开不再符合预期的职位。这两个概念虽然源于不同文化背景，却共同揭示了全球化劳动力市场中个体自主选择权的增强。
员工离职会对企业产生负面影响，面对劳动者的心态变化，企业应当如何留住优秀人才？北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授姜铠丰及其团队发现员工的离职行为受到多种因素的影响，包括工作嵌入度、工作满意度、组织承诺和外部的工作机会等，企业应当采取系统化、全面且有针对性的管理措施。
员工离职对组织有哪些负面影响？
员工主动离职为组织带来了显著挑战。比如，人力资源管理成本会显著增加。招聘新员工、进行面试、选择合适的候选人以及培训新进员工都需要投入大量的时间和财务资源。此外，新员工适应职位并达到前任员工生产力水平通常需要一段不短的时间，这期间，组织的总体效率可能会受到影响。而且，高员工流动率还可能对剩余员工的士气和工作满意度产生负面影响，从而引发进一步的离职潮。
这样的连锁反应不仅增加了直接的招聘和培训成本，也可能导致间接成本的增加，如降低生产效率和客户服务质量的下降。对于关键员工或拥有稀缺且有价值的人力资本的员工离职，其负面影响尤为严重。这类员工通常是组织的核心力量，负责关键项目或具有独特的技能和知识，对公司的战略执行和创新能力至关重要。
因此，组织需要认识到员工离职带来的负面影响，关注其离职原因，并采取有效措施来留住优秀人才。对此，北京大学光华管理学院组织与战略管理系姜铠丰教授及其团队，从战略人力资源管理、工作嵌入和因人而异等角度做了相关分析。
组织对员工的投入与期望匹配吗？
“战略人力资源管理通过两个主要理论视角帮助企业理解员工离职行为：第一，探讨员工与组织之间的关系；第二，分析人力资源管理如何增强员工的能力、动机与表现机会。”姜铠丰解释道。从员工与组织关系的视角来看，关注的是组织对员工的投入与对员工期望之间的匹配程度。组织的投入表现在薪酬福利、职业发展机会、培训以及雇佣保障等方面，而员工的期望则主要体现在工作要求和绩效管理上。当这两方面都较高时，表明投入和期望匹配（即相互投入型管理方式），这种情况下员工的离职率通常是最低的。反之，当两者不匹配时（无论是投入不足型或过度投入型），或者当两者普遍较低时，都更可能导致较高的离职率。
例如，中国的胖东来和美国的开市客（Costco）都因其高质量的客户服务而在零售业中享有声誉。这实际上反映了这些公司对员工的高期望。同时，这两家公司在薪酬福利和职业发展方面对员工进行了相应的高水平投入，从而实现了相互投入的效果。相比之下，如果某些公司仅强调对员工的高期望而未能在投入方面做出相应匹配，就容易引发“提桶跑路”。同样，如果公司对员工进行了大量投入，但未能明确设定绩效期望，长期下去可能会造成资源浪费，并可能保留许多不产生价值的员工。
姜铠丰个人的研究主要采用能力-动机-机会的理论框架，将人力资源管理措施与员工绩效的三个核心要素相对应。具体来说，他将人力资源管理措施分类为：一是提升工作能力的措施，如招聘和培训开发；二是提升工作动机的措施，如绩效管理和薪酬管理；三是提升贡献机会的措施，包括工作设计、员工参与、赋权和信息分享等。
能力-动机-机会理论框架
通过对大量实证研究的元分析，姜铠丰及其团队发现，企业可以通过这三类管理措施有针对性地提升员工的人力资本水平和工作投入，从而有效降低组织的离职率。这种效果之所以显著，是因为员工在组织中获得的针对组织特有的人力资本投资减少了将这些资本转移到其他组织的可能性。
同时，员工在工作中的高动机和努力程度通常反映了他们对工作的满意度和对组织的承诺，这也有助于降低他们离职的可能性。
是什么让你选择留下来？
然而，上述两个理论视角主要从理性的角度分析员工的离职决策。在现实生活中，有学者提出员工有时即使喜欢当前工作并获得良好待遇，也可能因个人或家庭因素被迫离职；相反，有些员工虽有更好的工作机会，也可能因同样的原因选择留在当前职位。
针对这种现象，学者们提出了“工作嵌入模型”，该模型强调通过增强员工与工作或社区之间的匹配度、增加对当前职位的经济、情感和社会联系，以及拓展社交网络，可以有效降低员工的离职意愿。
姜铠丰和团队对这一模型进行了元分析，验证了除了员工对工作的满意度和外部就业机会外，员工在工作和社区方面的嵌入也能显著减少其离职意向和行为。这对企业具有重要启示，企业可以通过加强员工与组织间的价值观匹配，增进员工对现有工作的情感和经济联系，并积极促进员工在工作和当地生活中的社交互动，使员工在情感和经济上对当前职位和环境产生更强的依附感，从而更好地融入工作和生活环境，减少主动离职的可能性。
例如，一些国外高校为满足一定服务年限的教员提供带薪学术休假或为其子女提供大学学费减免，这极大增加了员工的离职成本。同时，研究还发现，在拥有本地职业或高校球队的地区，员工离职率普遍较低，这也说明非工作方面的社交关系和文化匹配可以降低员工更换工作的意愿。
组织的管理措施是否对你真正有帮助？
上述研究发现呈现出一些普遍的结论。然而，由于不同员工的特点和背景各异，相同的管理措施对降低离职率的效果也有所不同。
例如，姜铠丰及其团队最近对美国老年政府工作人员的研究显示，尽管高参与的人力资源管理措施（如提供充足的培训机会、公平合理的绩效考核、良好的薪酬福利、工作中享有自主决策权等）能够降低老年员工整体的提前退休意愿，但这些措施对学历较低、管理层级较低、年龄相对年轻的员工来说，效果更为明显。
此外，他们还发现，在2008年经济危机后，这些高参与管理措施对于降低退休意愿的效果更加显著。这是因为对这些员工群体和情境来说，他们更需要或更珍惜这些措施所提供的高质量工作环境，因此，他们的继续工作意愿更强。
同时，姜铠丰和团队针对美国律所进行的多样性、公平性和包容性（Diversity, Equity, and Inclusion）研究发现，多样化的管理措施对律所的女性和少数族裔合伙人及普通员工的离职率影响存在差异。对于女性和少数族裔合伙人来说，他们通常负责执行组织中的多样性管理措施（例如为女性和少数族裔提供额外的工作资源和机会）。例如，在美国Big 10高校中，所有的首席多样官都是非白人男性。当这些合伙人发现组织在公司层面并未真正重视多样性措施（如没有设定具体的多样性目标或成立多样性管理委员会）时，他们可能会觉得自己在多样性方面的努力得不到回报，从而加速离职。相比之下，普通员工更关心组织提供的多样性措施是否能够真正帮助他们，而非可能带来的风险。因此，只有当公司展现出真正关心女性和少数族裔的行动时，他们的离职率才会降低。
总结
从这些研究中，我们可以得出一些关键的结论来帮助企业更好地理解和应对员工离职的现象。
首先，系统化地增加对人力资源资本的投入，尽可能实现投入与期望的匹配，对于减少员工的离职率至关重要。这意味着企业不仅要提供有竞争力的薪酬和福利，还要确保员工的职业发展和成长机会与他们的期望相匹配。
其次，如果难以提供很高的待遇，企业可以探索其他方式增加员工对工作的嵌入感。例如，通过加强员工与工作环境的连接、提供更多的参与决策机会，以及强化工作与个人价值的对应关系，从而减少他们的离职意向。
此外，考虑到个体差异对理解和应对员工离职至关重要。不同的员工可能会因各种原因选择离职，例如个人或家庭因素、职业发展需求或对当前工作环境的不满。因此，企业需要针对员工的具体需求和情况，实施更加精准的管理措施。例如，年轻员工可能更注重职业发展和学习机会，而年长员工可能更看重工作稳定性和健康福利；同样，相比其他员工来说，高绩效的明星员工可能寻求更大的挑战和更高的奖励。
企业不仅要关注“提桶跑路”行为的发生，更要深挖背后的原因：是谁在离开，他们为何选择离开，以及他们转向了何处。这样的深入分析将使企业更有效地设计预防措施，减少有价值的员工的离职率，促进企业的竞争力提升和持续成长。
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姜铠丰，北京大学讲席教授，目前就职于北京大学光华管理学院组织与战略管理系。他博士毕业于美国罗格斯大学管理与劳动关系学院人力资源与产业关系专业。曾分别在美国圣母大学门多萨商学院和美国俄亥俄州立大学费舍尔商学院担任过助理教授，副教授、教授和杰出教授的职位。
