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中集集团:数字时代制造企业CIO的新角色 | CIO 说

专栏:财经十一人 2019/06/14
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导语

IT人员不仅需要不断学习新的技术,还要更懂得业务,迅速结合业务痛点,帮助业务实现价值。相比以往,CIO的关注点转变为需要让业务和技术更好的融合

屏幕快照 2019-06-14 下午7.19.04

IT技术在进步,对IT团队的要求也在变化。

工业化与信息化的深度融合是基于信息化技术爆发的时代产物。在推进新技术的过程中,传统IT项目,花费大量的时间、人力、成本做个“周详且完整”的系统推给企业,这种做法费力耗时花钱,业务价值不明确,且跟不上业务快速变化的发展步伐。

这个时代,新技术层出不穷,如何能够快速掌握,并且落地开花,为企业创造价值,这成为了新一代IT人员面临的巨大挑战和机遇。快速掌握新技术,并且与自身业务相结合,这没有教科书可学,我们时刻准备着。

新技术带来新变化

传统的IT是套装软件,功能全面,通过这些功能去覆盖某一类业务,非针对性的解决业务痛点。而包括移动互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能乃至AR(增强现实)、VR(虚拟现实)等新技术跟传统的IT技术不一样,新技术对IT人员的要求是,基于这些新的技术,迅速找到应用场景并实现业务价值。

对中集而言,我们利用新技术弹性敏捷等特性,采用POC(概念验证)的方式来判断产品能力,透过企业试点来实现业务价值,确立了“以解决业务痛点为出发点”、“互联网快速迭代”的策略及方法论。

在没有物联网的时代谈能耗管理,是根本无法了解工厂中关键设备的能耗情况。有了物联网技术之后,通过传感器、智能电表,连接物联网平台,就可以时时刻刻知道设备的运行状况,从而做出改善,提升能耗效率。

具体来说,2017年四季度,我们花了两个月在中集天达空港设备做了一个POC(概念验证)项目,用非常小的成本在几条登机桥上实现了远程监控、远程服务、预测性维修及现场服务等,验证了PTC公司的物联网平台能力。

此后,我们选择青岛冷箱于2018年1月启动集团试点,基于他们提出的设备故障多、能耗高、设备全生命周期成本模糊不清和环保压力这4个痛点,通过在设备安装传感器实现设备互联、数据监控、大数据分析等系统优化举措,仅用不到4个月的时间上线,实现了关键设备100%的实时监控;并借由信息化提供实时数据可视,协助企业自身管理优化,充分体现数字驱动改善,改善创造价值,仅电费就节省了208万。同时主线设备非计划停机率降低20%,关键工艺、工厂安全也实现了质的提升。而整个总投资不到1年就能实现回收。

随后,芜湖瑞江项目在6 月份启动,在冷箱4个痛点的基础上,瑞江又增加了4个痛点,分别是质量缺乏追溯、生产计划粗放、下料流程信息不通畅,成本核算不精确,一共8个痛点。通过9个月左右的试点,最后实现了单位产值电费降低7%,节约近70万成本,停机率降低24%,降低生产周期13%等目标,总节约120万的费用,投资121万费用,不到1年可回收成本。

为企业导入物联网能力,就好比让工厂具备了触感、神经网络和大脑中枢系统,通过工厂内部传感器、摄像头收集来的数据,经过信息化系统的整合判断分析,最后做出正确的决策。原来企业的管理因为缺乏数据,经营管理上存在很多的盲点。

拿青岛冷箱的发泡工艺改善来说,仅这个工艺就有上百个参数需要考虑,以前都是靠老师傅的经验判断,后来我们组织行业专家一起研讨,从上百种数据中筛选出30多个关键参数,实时监控,并且进行数学建模,通过模型分析找到参数对于工艺质量的影响,这样时刻都能掌握工艺失败的原因是什么,如何继续改善。我们也通过这个试点发现,很多问题靠自动化是解决不了的,必须要靠信息化的能力去驱动。

在两家企业试点的过程中,我们运用的是互联网的思维——快速见效、不断迭代、以点带面,这本身是一个复制的逻辑。

每解决一个痛点,就好比做好了一道菜,每道菜就是我们可以在全集团其他工厂复制的一个能力,通过前面这两个项目,我们IT团队已经做好了八道菜,明年我们将有十三道菜,以后我们会做的“菜”会越来越多,这样到其他企业,它可以根据“菜谱”点菜,也可以根据个性化需求提出新的菜品。这样随着试点企业逐步增加,整个集团的信息化建设能力也在不断增加,创造更多价值。

由于不同工厂的需求不尽相同,定制化的要求更高,而传统IT往往尽可能做到标准化。但新技术快速迭代的落地方式,让IT团队针对不同工厂需求实施定制化方案有了可能,技术的改变也要求IT团队更加敏捷,快速进行验证。

新变化提出新要求

数字化的改造,需要结合企业的具体情况来开展。

比如设备管理,只有在工厂自动化程度较高的情况下才有意义,如果大部分仍然是手工制造,就成效不大。比如预测性维护,就要首先看工厂产能是否过剩,产能过剩的工厂就没有预测性维护的需求。

试点企业的选择一方面基于企业的自动化程度,一方面基于企业意愿。比如青岛冷箱是集装箱板块具有典型性的企业代表,他们具备自动化的生产线,设备可联网率较高,因此成为第一个试点。随着青岛冷箱的成功试点,我们决定立即从车辆板块寻找第二家试点,这时,自动化基础相对较弱的芜湖瑞江,基于企业强烈意愿及过往精益的积累,顺理成章成为第二个试点。由此,我们就具备了不同基础企业的试点经验,也为后续的全面推广打下了基础。

新技术的使用会带来业务的变革,变革的能力就是精益管理的能力,如果企业本身没有管理的能力和意愿,就无法体现价值,所以,工厂管理团队的能力非常重要。

不同工厂的情况千差万别,数字化转型的需求也各不相同,这正是体现IT团队核心竞争力的地方。IT人员扮演的角色,第一是进行需求管理,就是去理解工厂的业务痛点有哪些需求;第二是进行产品选型,了解解决这些需求的不同供应商的能力,通过概念验证(POC)来进行比选,找到合适的供应商;第三就是确定方案后的项目管理工作,将它执行落地,并在其他工厂复制。

在数字化转型过程中,信息化技术要配合工厂的精益管理能力,结合业务痛点,带来精益改善的闭环,这一点非常关键,以往传统实施IT系统项目的失败很多原因就在于没有配合管理闭环。

比如在工厂中,设备管理,从物联网平台实时监控的数据抓取到的设备异常,会自动提交给TPM(全面过程设备管理系统)中,由维修组及生产车间一起通过数据找到异常,并及时改善。也可以通过移动端报修,在设备旁扫描二维码根据预设好的选项快速申报,相关信息传到TPM后台系统后同步到维修团队,在维修团队所在办公室的看板屏幕上实现可视化,完全通过技术驱动来缩短响应时间,并且实现可追溯。

而这套系统要行之有效,必须与工厂管理结合,否则即便技术准备好了,如果不与管理和现场相结合,工人不愿意用,依然用传统的方式保修,不留下报修记录,或者报修后没有及时响应,也不会有好的结果。对于IT团队而言,需要向运营团队解释清楚其价值,比如做好了设备管理,可以降低备品备件数量,降低维修费用等;也需要考虑用户体验,将工人录入界面设计的方便易用。

总的来说,IT人员应该站在现场人的角度多想一步,让他在日常的工作能够与设计的IT系统配合起来,让他的业务与IT的设计逻辑闭环连接起来,用数字驱动精益改善。

以前的IT团队主要服务办公室的白领,侧重流程驱动。但随着物联网、传感器、通讯技术等技术的带来变化,CIO的关注点越来越下沉到工厂现场的实际需求,需要关注设备本身的健康、关注设备的实时监控、设备的能耗及工厂的稳定运作等等,这些都需要与工厂的班组长、分管经理密切配合,与现场管理密不可分。

基于数据驱动的理念,IT团队也需要对现场提出要求。比如现场设备在以旧换新时,就必须满足集数据接入的要求,具备数据接入的能力,而不是仅仅考虑价格因素。

除了更多的关注现场,和以往一样,IT团队依然要进行顶层规划。具体来说,需要定义清楚不同IT系统之间的标准化接口。对制造企业而言,传统的IT系统包括设计软件、生产侧的MES(制造执行系统)软件,ERP(企业资源管理)软件等,在顶层规划中,需要明确这些IT系统的集成方法和数据标准,不应存在多个标准,否则系统集成复杂度会很高。通过顶层规划,定下来大的标准、借口,为整体数据打通创造基础条件,然后再结合不同工厂的不同业务来落地实施,解决其痛点。

新时代下IT团队的风格需要变化,角色更需要变化,从以往的技术牛人转变为技术牛人+管理牛人+业务牛人,利用新技术指导业务变革,利用业务价值的创造为技术赋予生命力。需要懂战略,懂业务流程、懂生产、懂设备、懂工艺,越来越贴近业务,才真正是是IT与OT的融合。

版面编辑:王悦欢
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