IT技术在进步，对IT团队的要求也在变化。
工业化与信息化的深度融合是基于信息化技术爆发的时代产物。在推进新技术的过程中，传统IT项目，花费大量的时间、人力、成本做个“周详且完整”的系统推给企业，这种做法费力耗时花钱，业务价值不明确，且跟不上业务快速变化的发展步伐。
这个时代，新技术层出不穷，如何能够快速掌握，并且落地开花，为企业创造价值，这成为了新一代IT人员面临的巨大挑战和机遇。快速掌握新技术，并且与自身业务相结合，这没有教科书可学，我们时刻准备着。
新技术带来新变化
传统的IT是套装软件，功能全面，通过这些功能去覆盖某一类业务，非针对性的解决业务痛点。而包括移动互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能乃至AR（增强现实）、VR（虚拟现实）等新技术跟传统的IT技术不一样，新技术对IT人员的要求是，基于这些新的技术，迅速找到应用场景并实现业务价值。
对中集而言，我们利用新技术弹性敏捷等特性，采用POC（概念验证）的方式来判断产品能力，透过企业试点来实现业务价值，确立了“以解决业务痛点为出发点”、“互联网快速迭代”的策略及方法论。
在没有物联网的时代谈能耗管理，是根本无法了解工厂中关键设备的能耗情况。有了物联网技术之后，通过传感器、智能电表，连接物联网平台，就可以时时刻刻知道设备的运行状况，从而做出改善，提升能耗效率。
具体来说，2017年四季度，我们花了两个月在中集天达空港设备做了一个POC（概念验证）项目，用非常小的成本在几条登机桥上实现了远程监控、远程服务、预测性维修及现场服务等，验证了PTC公司的物联网平台能力。
此后，我们选择青岛冷箱于2018年1月启动集团试点，基于他们提出的设备故障多、能耗高、设备全生命周期成本模糊不清和环保压力这4个痛点，通过在设备安装传感器实现设备互联、数据监控、大数据分析等系统优化举措，仅用不到4个月的时间上线，实现了关键设备100%的实时监控；并借由信息化提供实时数据可视，协助企业自身管理优化，充分体现数字驱动改善，改善创造价值，仅电费就节省了208万。同时主线设备非计划停机率降低20%，关键工艺、工厂安全也实现了质的提升。而整个总投资不到1年就能实现回收。
随后，芜湖瑞江项目在6 月份启动，在冷箱4个痛点的基础上，瑞江又增加了4个痛点，分别是质量缺乏追溯、生产计划粗放、下料流程信息不通畅，成本核算不精确，一共8个痛点。通过9个月左右的试点，最后实现了单位产值电费降低7%，节约近70万成本，停机率降低24%，降低生产周期13%等目标，总节约120万的费用，投资121万费用，不到1年可回收成本。
为企业导入物联网能力，就好比让工厂具备了触感、神经网络和大脑中枢系统，通过工厂内部传感器、摄像头收集来的数据，经过信息化系统的整合判断分析，最后做出正确的决策。原来企业的管理因为缺乏数据，经营管理上存在很多的盲点。
拿青岛冷箱的发泡工艺改善来说，仅这个工艺就有上百个参数需要考虑，以前都是靠老师傅的经验判断，后来我们组织行业专家一起研讨，从上百种数据中筛选出30多个关键参数，实时监控，并且进行数学建模，通过模型分析找到参数对于工艺质量的影响，这样时刻都能掌握工艺失败的原因是什么，如何继续改善。我们也通过这个试点发现，很多问题靠自动化是解决不了的，必须要靠信息化的能力去驱动。
在两家企业试点的过程中，我们运用的是互联网的思维——快速见效、不断迭代、以点带面，这本身是一个复制的逻辑。
每解决一个痛点，就好比做好了一道菜，每道菜就是我们可以在全集团其他工厂复制的一个能力，通过前面这两个项目，我们IT团队已经做好了八道菜，明年我们将有十三道菜，以后我们会做的“菜”会越来越多，这样到其他企业，它可以根据“菜谱”点菜，也可以根据个性化需求提出新的菜品。这样随着试点企业逐步增加，整个集团的信息化建设能力也在不断增加，创造更多价值。
由于不同工厂的需求不尽相同，定制化的要求更高，而传统IT往往尽可能做到标准化。但新技术快速迭代的落地方式，让IT团队针对不同工厂需求实施定制化方案有了可能，技术的改变也要求IT团队更加敏捷，快速进行验证。
新变化提出新要求
数字化的改造，需要结合企业的具体情况来开展。
比如设备管理，只有在工厂自动化程度较高的情况下才有意义，如果大部分仍然是手工制造，就成效不大。比如预测性维护，就要首先看工厂产能是否过剩，产能过剩的工厂就没有预测性维护的需求。
试点企业的选择一方面基于企业的自动化程度，一方面基于企业意愿。比如青岛冷箱是集装箱板块具有典型性的企业代表，他们具备自动化的生产线，设备可联网率较高，因此成为第一个试点。随着青岛冷箱的成功试点，我们决定立即从车辆板块寻找第二家试点，这时，自动化基础相对较弱的芜湖瑞江，基于企业强烈意愿及过往精益的积累，顺理成章成为第二个试点。由此，我们就具备了不同基础企业的试点经验，也为后续的全面推广打下了基础。
新技术的使用会带来业务的变革，变革的能力就是精益管理的能力，如果企业本身没有管理的能力和意愿，就无法体现价值，所以，工厂管理团队的能力非常重要。
不同工厂的情况千差万别，数字化转型的需求也各不相同，这正是体现IT团队核心竞争力的地方。IT人员扮演的角色，第一是进行需求管理，就是去理解工厂的业务痛点有哪些需求；第二是进行产品选型，了解解决这些需求的不同供应商的能力，通过概念验证（POC）来进行比选，找到合适的供应商；第三就是确定方案后的项目管理工作，将它执行落地，并在其他工厂复制。
在数字化转型过程中，信息化技术要配合工厂的精益管理能力，结合业务痛点，带来精益改善的闭环，这一点非常关键，以往传统实施IT系统项目的失败很多原因就在于没有配合管理闭环。
比如在工厂中，设备管理，从物联网平台实时监控的数据抓取到的设备异常，会自动提交给TPM（全面过程设备管理系统）中，由维修组及生产车间一起通过数据找到异常，并及时改善。也可以通过移动端报修，在设备旁扫描二维码根据预设好的选项快速申报，相关信息传到TPM后台系统后同步到维修团队，在维修团队所在办公室的看板屏幕上实现可视化，完全通过技术驱动来缩短响应时间，并且实现可追溯。
而这套系统要行之有效，必须与工厂管理结合，否则即便技术准备好了，如果不与管理和现场相结合，工人不愿意用，依然用传统的方式保修，不留下报修记录，或者报修后没有及时响应，也不会有好的结果。对于IT团队而言，需要向运营团队解释清楚其价值，比如做好了设备管理，可以降低备品备件数量，降低维修费用等；也需要考虑用户体验，将工人录入界面设计的方便易用。
总的来说，IT人员应该站在现场人的角度多想一步，让他在日常的工作能够与设计的IT系统配合起来，让他的业务与IT的设计逻辑闭环连接起来，用数字驱动精益改善。
以前的IT团队主要服务办公室的白领，侧重流程驱动。但随着物联网、传感器、通讯技术等技术的带来变化，CIO的关注点越来越下沉到工厂现场的实际需求，需要关注设备本身的健康、关注设备的实时监控、设备的能耗及工厂的稳定运作等等，这些都需要与工厂的班组长、分管经理密切配合，与现场管理密不可分。
基于数据驱动的理念，IT团队也需要对现场提出要求。比如现场设备在以旧换新时，就必须满足集数据接入的要求，具备数据接入的能力，而不是仅仅考虑价格因素。
除了更多的关注现场，和以往一样，IT团队依然要进行顶层规划。具体来说，需要定义清楚不同IT系统之间的标准化接口。对制造企业而言，传统的IT系统包括设计软件、生产侧的MES（制造执行系统）软件，ERP（企业资源管理）软件等，在顶层规划中，需要明确这些IT系统的集成方法和数据标准，不应存在多个标准，否则系统集成复杂度会很高。通过顶层规划，定下来大的标准、借口，为整体数据打通创造基础条件，然后再结合不同工厂的不同业务来落地实施，解决其痛点。
新时代下IT团队的风格需要变化，角色更需要变化，从以往的技术牛人转变为技术牛人+管理牛人+业务牛人，利用新技术指导业务变革，利用业务价值的创造为技术赋予生命力。需要懂战略，懂业务流程、懂生产、懂设备、懂工艺，越来越贴近业务，才真正是是IT与OT的融合。
