作者：秦季章 吉林银行董事长、博士、高级经济师

写作本书纯属意外，而意外的源头，是我四年前从深圳来到了吉林。

2019年10月，我应邀在深圳举办的商业银行高管研讨班上讲招商银行的品牌、服务与文化——在招商银行15年，主要负责这些方面的工作。

课间，和时任吉林银行行长陈宇龙先生交谈，被他激情满满的“打造吉林版招行”的设想所感染。21世纪以来的十余年是招商银行腾飞的辉煌时期，从名不见经传的小银行，到在国内外都享有良好声誉的头部股份制银行，资产从1 000多亿元发展到几万亿元，盈利能力、品牌形象和市值脱颖而出……作为有幸见证和参与这一壮阔历程的一员，我和许多昔日同事一样，对招商银行可谓“情浓于血”。虽然离开了招商银行，但情不自禁，一直不间断地关注、了解、复盘其成功实践。2016年调到招商局集团新筹建的保险公司任高管三年多之后，听到有人想做一个缩小版的招商银行，让我十余年的经验能够有些用处，不由得格外兴奋。我们相约到吉林银行一趟，我去讲讲课，做些指导。

2019年11月，陈宇龙先生升任吉林银行董事长，催我践约。正欲成行，恰好有一个参加中组部组织的第二十批“博士服务团”去吉林银行挂职的机会。我琢磨，挂职比讲课要有用得多，也有意思得多，于是，争取到了这个机会。因为新冠疫情，直到2020年4月才到岗，任吉林银行分管零售业务的副行长。

回头看，来吉林银行是众多巧合造就的一个意外：与陈宇龙先生在深圳的一面之缘，“博士服务团”覆盖省份首次扩大到吉林，吉林银行被纳入挂职单位名单，一个年过半百的老博士被获准挂职……

同样意外的是，两年后，我正式调来了吉林银行。起因是陈宇龙先生调往政府部门工作，时任行长王立生先生升任董事长，行长职位因此空缺，希望我接任。吉林银行当时正在“死亡线”上苦苦挣扎，总行高管限薪，与此同时，多家股份制银行、城商行邀我加盟，且不限薪，所以，好友亲朋几乎都反对我留吉林银行。但考虑到来吉林银行具备干事创业的条件，而且两年多呕心沥血主导的零售变革正在紧要关头，如我离开，极可能前功尽弃，于是最终下决心调来吉林银行。从2022年5月至11月，任行长几个月之后，我接任董事长。

到吉林银行的这四年，主要精力在推动零售变革。到长春的当晚，陈宇龙先生来我住的宾馆看我，坦诚地告诉我，吉林银行当下面临“爆雷”的巨大风险压力，当务之急是防止“爆雷”，但长远来看，必须靠改革发展化解风险，而改革发展的突破口考虑选择零售业务。其中理由，一则零售业务与贷款关联的利益关系比公司业务要少得多，改革的阻力较小；二则零售业务的涉及面广，与所有网点和大多数人都相关；三则带动作用大，招商银行等标杆银行展示的零售转型红利有目共睹。

招商银行号称“零售之王”，零售转型都学招商银行。而我长期在招商银行工作，很幸运有零售转型战略与操作层面的经历与经验。在招商银行总行12年，先后担任办公室副主任、主任、总监，所负责的战略、品牌、文化、服务管理及流程再造等工作，主要围绕零售转型；在招商银行杭州分行兼任行长“救火”（2012年“温州老板跑路”引发浙江银行业不良资产集中爆发）的近三年，我分管零售，带领此前连续多年在总行零售考核排名中倒数的一家落后分行，“逆袭”成了优秀分行，许多打法被总行认可并安排在全行分享。

招商银行的光环，个人的经历，让我当仁不让地担负起吉林银行零售转型的重任。为了强调改革的决心，我将其定义为“零售变革”，即一切可以推倒重来，而不是小修小补。挂职副行长分管零售业务的两年，自然专注于零售变革；任行长、董事长的两年，也没有间断对零售变革的跟踪、指导与督促，因为与招商银行等标杆银行十几年前开始零售转型相比，如今的难度要大得多，必须长期作为“一把手工程”，才可能成功。

零售变革是一场零售经营管理的彻底革命，要在吉林银行这样一家比较落后的城商行顺利推进，必须在全行统一认识、统一声音、统一行动。干部是决定性因素，首先需要改变干部队伍。在2020年6月正式启动零售变革后，吉林银行便组织干部训练营，反复宣讲零售变革的背景、意义、蓝图与路径；同时，通过社会招聘和市场化薪酬引进一批零售标杆银行的骨干人才，充当零售变革先锋。针对干部队伍的传导完成后，还要面向广大员工宣导，让大多数人认同和参与零售变革。常用的办法当然是培训，于是，一个接一个举办培训班，但我观察，效果还是有限。想到如今的年轻人更愿意通过手机来获取信息，便萌生开设一个微信公众号的想法，将自己想讲的关于零售变革的话，以这种方式传递给全行万余名员工，应该比文山会海更受待见一点儿。

2021年7月9日，微信公众号“零售新逻辑”正式上线，第一篇文章《回望来时路，再赴新征程》，回顾了零售变革一年来的历程，描绘了下一步的变革目标与举措。新事物果然能吸引更多眼球，这篇文章的阅览量超过一万人次，行内几乎所有人都看过，还有不少转给了行外的人。此后至今，“零售新逻辑”基本每周发表一篇文章，除了一些涉及业务细节的文章由相关同事起草初稿、我修改定稿，绝大部分都是自己早来晚走到办公室“爬格子”的结果。对于一个工作日程相当繁忙的人来说，这样坚持近三年，确实不易，不时会冒出搁笔的念头，但想到每期都有近十万人阅读（含同步新浪头条号的点击量），又打起精神打开电脑。

仍然意外的是，“零售新逻辑”在中小银行零售圈中的影响逐渐扩大，以至于不少同仁因此与我相识，并相约来吉林银行交流，前前后后已经不下30家。还有不少同业将我在微信公众号上发布的零售转型新逻辑的相关文章自编成册，作为内部的阅读与培训资料。无论是来访还是翻印，我都持真诚的欢迎态度。因为中小银行都有经营范围限制，与吉林银行几乎不存在竞争关系；即使本地同业若借鉴吉林银行的做法有进步，反过来也会促进吉林银行更进步。更重要的是，个人来自实践的一点经验，能够对那些正在零售转型的坎坷道路上孜孜以求的中小银行有所助益，从而惠及千千万万的零售人和老百姓，这是我这个年龄段的人最感幸福的事。

我看到过几家银行根据“零售新逻辑”公众号文章编印的资料，对内容感觉不太满意，一则编辑者的角度和理解有些偏差，二则微信公众号的文章受篇幅所限，语焉不详。正遗憾之际，多位朋友不约而同建议我扩写成书。于是，断断续续近一年时间，利用节假日“闭门造书”。初稿形成后，找谁出版呢？最先想到的是中信出版社，大学时代读了中信出版社大量管理财经类书籍，不知不觉对这家几十年保持卓著声誉的出版社产生了膜拜和信赖之情。

拙作从实践中来，纯粹是实践经验的总结，属于个人的一孔之见，更谈不上理论概括。然而，实践是千差万别、千变万化的，书中的许多看法与做法不一定适用于中小银行零售转型的现实，错误缺失在所难免，恳请读者不吝赐教。事实上，我更多的是期待本书起到抛砖引玉的作用，吸引更多的同仁一起切磋、探索，共同为中小银行零售转型提供更切实有效的实践指引。

这本意外之作得以面世，离不开众多领导、同事、朋友、家人的支持与帮助，在此一并表达由衷谢意。特别感谢吉林银行的同事李硕、杨静姝、严彪、齐雷、于林元、杨辰、汪淼、王亚辉、付爱婷、那佳、刘霏、杨小叶、刘隽良、贾国磊、刘翔衣、于世泽等，他们在资料搜集、数据整理、表格制作、文字校对等方面做了大量艰苦细致的工作，如果没有他们的助力，恐怕难以成书了。（来源：中信出版社）

基本信息

中文名：银行零售转型新逻辑

作者：秦季章

出版时间：2024年

出版社：中信出版社

ISBN：9787521767445

定价：79 元

内容简介

这是一本给银行从业者的零售业务转型指南。近年来，受益于经济发展，我国居民财富迅速增加，为国内商业银行的零售业务提供了广阔市场空间。同时，受经济周期波动影响，商业银行主要依靠公司业务的商业模式遭遇挑战，正积极寻找公司业务之外的出路。市场的巨大潜力以及经营环境变化的宏观因素，加之零售业务在银行业务中的资本回报“高”、风险水平“低”、带动作用“大”、业绩波动“小”的优势，我国银行包括国有银行、股份制银行、城市商业银行、农村商业银行，纷纷将零售业务作为战略选择，发起零售转型。银行零售转型包含两个层面的任务：其一是零售业务本身的转型，即经营管理由存款导向的传统模式，转变为盈利导向的现代模式；其二是银行业务整体的转型，即零售业务的规模和盈利在全行中的占比逐步攀升，成为整个银行主要乃至最大的支柱。这本书作者基于在招商银行零售业务领域的多年工作经验以及在吉林银行的工作实践，结合兴业银行和平安银行等标杆行零售转型的探索实践，在战略和操作层面对商业银行提出零售转型新逻辑，并提炼为十大方面，包括客户为王、服务为上、AUM为纲、资产为先、营收为重、成本为限、品牌为魂、科技为器、队伍为本、战略为基，为诸多走在转型路上的中小银行提供了一部难得的实操手册。

作者简介

秦季章 

曾任中国进出口银行办公室综合宣传处处长，招商银行总行办公室主任、运营管理部总经理、杭州分行行长、总行业务总监，招商仁和人寿副总经理，吉林银行副行长、行长。在招商银行工作10余年间，负责战略、品牌、文化、服务、运营以及组织构架改革等工作，亲历招商银行零售战略转型和零售业务大发展时期。在吉林银行，以“招行经验，吉行实际”为指导思想，用两年多时间，重构吉林银行零售经营管理体系，并迅速取得经营成果。

目录

推荐序一

马蔚华，招商银行原行长

推荐序二

何志毅，北京大学光华管理学院教授，清华大学全球产业研究院首席专家

自序

引言

第一章 客户为王

客户为王的内涵

获客的主要方式

客户经营的体系

第二章 服务为上

服务为上的内涵

服务渠道的升级

队伍的服务水平

服务管理的体系

第三章 AUM为纲

AUM为纲的内涵

源自储蓄存款的纠结

理财产品的竞争力

跨越理财营销难关

第四章 资产为先

资产为先的内涵

个人信贷发展策略

信用卡发展策略

第五章 营收为重

营收为重的内涵

增加利息收入

培育非息收入

突破保险代销

第六章 成本为限

成本为限的内涵

成本收入比管控

挖掘集中运营潜力

第七章 品牌为魂

品牌为魂的内涵

品牌战略规划

品牌营销传播

第八章 科技为器

科技为器的内涵

金融科技能力建设

中小银行金融科技策略

第九章 队伍为本

队伍为本的内涵

开拓型专业营销队伍

管理队伍去官僚化

第十章 战略为基

战略为基的内涵

战略支撑保障

科学管理变革