来源：中信出版社

8月22日，任正非在华为内部论坛提出：“华为要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”此消息一出，行业内瞬间震动。

任正非强调，在全球经济波动、市场环境日趋复杂的当下，企业应该保证增长质量而不是数量，调整经营战略，为渡过寒冬做好准备。

面对空前的挑战，企业提高自身抗风险能力与组织韧性刻不容缓。而纵观那些在无数次经济周期中仍能保持基业长青的企业，灵活的危机管理战略、坚韧的组织文化也正是他们的制胜之法。

在新书《韧性》中，长江商学院副院长张晓萌开创性地将心理学与组织行为学相结合，为企业管理者提供了一套切实可行的“韧性”系统。本文提取了书中最精华的1个模型与10种办法，帮助企业在锻造组织韧性，在逆境中行稳致远。

一、1个模型 建构组织韧性

从定义上说，组织韧性，是一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性在商业模型中有三个核心功能。

1.一是要运营的韧性。包括产品、工艺流程等方面的迭代升级。

2.二是供应链韧性。据2021《全球组织韧性研究》中提到，受新冠影响全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机。

3.三是信息韧性。包括实体、知识产权等方面。我们需要提升组织韧性，来赋能企业应对不确定性的能力。

企业常常被视作一个生命体被进行韧性分析，加之从员工角度看，企业又是一个独立客体。因此组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层连接以整合的能力。据此，张晓萌教授在书中提出了组织韧性的“共识—共事—共情”三阶段模型，而各阶段需要分别落实不同的需求。

1.共识，指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制。

2.共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制。

3.共情，指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。

以小米为例，作为一家智能制造企业，小米拥有小米社区、MIUI论坛等机制，缩减了沟通成本、优化了管理效率，营造出人性化的“共识”；而从“共事”角度来看，小米坚持同工同酬、推行股权激励，用沟通、培训等方式建立良好的激励机制；在价值观“共情”上，小米坚持要让每个人都能享受科技的乐趣，坚持做性价比产品，使得员工和用户支持其“共情”。

“共识—共事—共情”模型，为我们提供了一条从个人韧性到组织韧性的有效路径。自我韧性提升中的自我认知、持续小赢和热爱专注被转化为共识、共事和共情，成为企业提高韧性的有力抓手。通过这三阶段韧性分析，我们能找出组织韧性的不足与优化的方向。

二、5个办法 塑造韧性人才

想要打好组织韧性的“地基”，就必须要从研究员工、赋能员工与打造人才入手。根据“共识—共事—共情”组织韧性模型，张晓萌教授在多个行业的调研都发现了一个共性，不少企业从生命周期看已经盛年，但组织发展阶段仍有“青春期烦恼”：企业目标模糊、战略迷失、新老融合等。于是，《韧性》书中提出了了打造人才韧性的5大方法，从共识、共事和共情角度给予改善建议。

1.战略同频

调研中发现，不少企业高管对对自身的战略原理、问题以及导向非常模糊，使得向下传导的能量逐级递减。

从共识角度看，一把手和高管沟通不充分约等于没有战略（甚至有高管称“我们农民洗脚上田不用想那么远”）；从共事角度看，战略分解和打法之间缺乏连接，高管只是执行的战略，往往“雷声大，雨点小”；从共情角度看，战略制定聚焦短期业绩而非长期主义，老板不信任高管的想法和意见，缺乏共同的愿景。

基于此，战略同频是帮扶企业打造韧性人才的第一要务，在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定与方案执行有机结合，才能实现对人才的长期激励。

2.人才引入

不少企业领导者钟爱“空降兵”，空降人才或许短期内能帮助实现业务拓展，但并不一定有利于延长企业的生命周期。

从共识角度看，某些空降人才很难躬身投入新项目，往往带有惯性思维；而共事时，他们还容易遭遇体系打法不兼容问题，而导致磨合链路加长，无法与团队成员迅速达成共识。

人才引入固然是一项好战略，但管理者必须明白其中的界限与方法。一个企业想塑造自身韧性，就必须使得内部人员管理规范化、常态化，清晰界定权责以避免价值偏差。在帮助新人才融入与适应的同时，不打压老员工的积极性。从共识、共事、共情三个方面深化每一次的团队协作。

3.高潜打造

而与引入新人才相应的，老员工的激励也不能忽视。老员工对企业拥有较高的忠诚度和认同度，但同时会遇到业务能力提升与认知上的瓶颈。因此如何长期持续地赋能老员工，使其与企业共同成长是人才韧性的第三大问题。

从共识角度看，老员工组成的核心团队，会出现阶段性缺乏创新力的问题，不能与企业发展的速度协同；而企业在此时招募的新业务团队，如果没有有效的激励与培养机制，就无法满足“共事”条件，承担不了创新的责任；最终形成的局面，使得领导者不得不亲自出任高管教练，HR团队职能被架空，企业没有实现系统化的人才管理机制，“高潜力”人才依旧会不断流失。

由此不难看出，企业应将高潜人才的发掘和培养列为人力资源管理的优先原则，而不应首先界定员工的新老程度，且不因此对员工的创新能力产生思维定势。 领导者应处理好授权和督导的关系，为新老业务团队同时建立防火墙，为高潜培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备，以此完成韧性人才培养的闭环。

4.梯队建设

在处理好新老团队的交互关系后，还应关注组织内部的梯队建设。部分企业的人才选用预留机制亟需完善。在企业团队中，老员工掌握了业务核心知识与实践经验，如果缺乏总结与经验传承，一旦核心员工离职，从实践中总结出来的“隐性知识”就会明显断档。

从共识角度看，员工普遍认为人才培养体系是老板的事情，人才短缺又没有自主培养体系是普遍现象；从共事角度看，基层流失率高企，老员工成中流砥柱；从共情角度看，师徒制因师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚。

因此企业人才韧性的打造，还需要注重梯队建设。人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务。企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统，通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工，特别是年轻一辈的职业发展。

5.企业文化

一个企业自上而下的精神面貌体现着它的企业文化。然而拥有优秀文化的企业实属罕见，这是因为大多数企业的文化，都成为了老板的个人文化。领导者应意识到需要提升文化的包容性和激励作用，以提前预备未来的扩张。

从共识角度看，多数企业的使命愿景往往停在纸上，长期缺位；从共事角度看，企业文化会影响团队效能，良好的文化能提升员工的工作状态和表现；从共情角度看，企业文化不应当是个人精神，而应该是一种观念上的认同感，这需要管理者将员工的共同利益摆在第一位。

因此，打造组织人才韧性的最后一个要点是优化企业文化，使其全面、长期地保障员工的能动性。针对这点，张晓萌教授建议企业应该依据自身发展史进行组织文化梳理，将企业文化融汇于员工考核与激励标准中，让各级员工都有经营者意识，提供激发心理共鸣的员工关怀和公益活动。

三、5种观点 创韧性领导力

没有将帅，再好的员工都是群龙无首。

张晓萌教授在《韧性》书中提到，根据对企业家的跟踪调研，大部分在不确定因素下依旧保持坚挺的企业，都在“非实体资产”上个保有了顽强的韧性——包括员工、客户、品牌和组织能力。而这些“非实体资产”的运维与管理，都不是一个精密的计算系统，或者某样尖端的科技手段可以解决的。他们需要某种情感价值的维系，落到实处来讲，就是“共识-共事-共情”系统。

因此，打造组织韧性的另一层面，是优化管理者的领导力。有“韧性”的管理者，能在危机中集思广益、快速应变，在做出决策后上下同语、团结一心，以此将“共识、共事、共情”的韧性文化传导到企业的每一个角落。

打造组织韧性是日积月累的“内功”，更要求领导者在复杂的决策中具备多元化的视角。《韧性》书中提供了5种帮助管理者建立“韧性领导力”的方法。

领导者应成为打造韧性文化的第一人。

组织韧性不完全取决于高韧性的领导者或员工，但在人才层面需发挥高韧性个人的传导和引领作用。企业管理者应定期、持续准确地就员工的职业前景进行沟通，倾听反馈，提供“确定感”缓解压力。

企业价值赋能员工发展

为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革推动转型升级。领导者此时的任务是进一步明确企业对于客户、行业与员工的核心价值所在。使命和愿景不能只停留在字面上，管理者必须要使其和员工的职业发展有机契合，否则就有“画大饼”之嫌。

用权衡目标代替取舍

不确定环境下，许多企业面临增长与转型同步进行的状况。大部分企业把这视作难上加难，但高韧性企业，则能够在多元目标之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。

这要求企业管理者进行多维战略的组合，根据外部环境的变化快速反应，主动地预防、行动、优化与创新。

情境化战略收集不同意见

在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。这要求领导层在制定战略时，更加“情境化”，在各种极端情境下模拟业务测试，涵盖不同层级、不同职能员工的视角。以此从不同代际、不同工作经验的员工中提取不同的反馈，并通过复盘整合为全面的战略经验。

将韧性作为长期战略

韧性的打造永远在进行时，需要长期战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型。这要求领导者，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的 DNA，从而推动组织快速迭代和发展。

四．结语

诚然，正如任正非所说，大量企业需要做好进入寒冬的准备。但这并不意味着是一个悲观的信号。对于企业来说，营商环境本身就在随着科技革命与社会的不断发展而持续变化。“韧性优”势必成为企业的重要发展战略。

张晓萌教授在书中强调，“韧性”虽然是传统意义上的心理概念，但个人作为社会最小的单元，是企业最重要的资源，尤其是在焦虑弥漫的不确定环境下，个人韧性的提升能够有效促进组织韧性的构建。因此，以人为本去提升组织能力，并营造文化和价值观正是提升组织韧性的底层逻辑。

《韧性》一书为企业提供的1个模型，10种办法是可实践与可操作的。它们旨在让领导者拓宽视野、广纳建议、制定灵活的企业方针，以此将“韧性”文化自上而下地传导到组织各级与各人身上。最终帮助人员、团队与业务与通过“共识--共事--共情”的基本框架联系起来，完成韧性闭环，让企业实现可持续的增长。

“寒气”虽然弥漫，但凛冬终将过去。无论是企业、组织还是个人，都能够用“韧性”协助自身，攻克时艰，温暖的春天就在不远的将来。

《韧性：不确定时代的精进法则》

中信出版集团2022年8月出版

作者简介

张晓萌

长江商学院副院长、管理学系组织行为学副教授、博士生导师。率先在领导力教学中引入心理韧性的概念，启动并持续追踪中国企业家韧性打造的研究项目，积累了超500万数据点的独家研究资料。任教课程连续七年获得逾万名企业家学员的高口碑赞誉，并在2019-2021年连续三年入选“中国高被引学者”榜单。

曹理达

长江商学院领导力与行为心理研究中心高级研究员，北京大学社会学学士，香港中文大学社会学硕士，资深财经媒体人，曾任《财富》（中文版）高级编辑，英语一级笔译译者。

附：目录

引言 逆光中的笤帚疙瘩 IX

第一部分 飞轮中心：韧性

第1章 何为韧性，何以坚韧

另一场心理疫情 005

韧性的定义 013

“韧性飞轮”模型 020

第2章 提升韧性的阻力和原力

温水煮青蛙 026

人们为什么会选择放弃 029

有关“掌控感”的经典研究 033

持续小赢 041

第二部分 韧性飞轮之觉察

第3章 元认知——对认知的认知

打开你的套娃 051

解码焦虑：进化的遗产 058

惊喜背后的秘密 070

多巴胺的迷思 074

第4章 你为何经历这一切

归因模式 087

思维重塑 100

记录的力量 109

第5章 在正念冥想中重新遇见

走出至暗时刻 119

专注当下的力量 125

意识与觉察 132

承诺的自由 137

释放与全然接受 139

现时此刻 149

第三部分 韧性飞轮之意义

第6章 专注的热爱

意义源自热爱——找寻自己的π 159

激活积极体验 165

深化与植入 175

第７章 意义树：连贯目标体系

热爱四象限 193

意义树 203

“反思弹窗”与“意义体检” 215

第四部分 韧性飞轮之连接

第8章 在关系中提升韧性

人的社会性 237

信任并非感觉 243

沟通中的积极回应 248

自利并利他 255

第9章 韧性：从个人到组织

组织韧性的核心 268

打造人才韧性的五大痛点 271

组织韧性的打造 275

第10章 写在最后：“觉察—意义—

连接”的统合

致谢 293

参考文献 295