80%的会议都是浪费时间，如何开会才能不浪费？有些会是务实的，有些会是务虚的，作为领导在开会中要做好哪几项，才能让上司满意，让员工佩服呢？日本沟通力大师吉田幸弘在他的新书《带人要同频，管人要共情》针对常见的开会做了如下具体的分析和应对之策。

1、时间管理------

三流领导在得出结论前浪费时间，二流领导认真确定开始和结束时间，一流领导怎么做

会议既可以成为与工作效率相关联的武器，也可能成为夺取我们宝贵时间的凶器。团队领导必须让会议成为前者。

当然，团队领导不需要把控公司全体人员参加的大型会议，但在团队会议上，需要发挥创意，下一番功夫。

如果在大家做完日常工作后，召开冗长啰唆的会议，不仅会让大家感到疲倦，还会严重影响大家第二天的工作状态。

有很多会议虽然时间很长，却并没有产生价值。

所以，第一个要点就是确定会议的开始和结束时间，如果开始就拖延推迟，结束时间也会相应拖延。

如果把会议时间定在16点或16点半等，总有人会因别的工作安排而迟到，不妨将会议定在16点05分或16点25分等既不是整点也不是半点的时间，这样的时间点可以给与会者留下特别的印象，有效避免迟到。

此外，不要让会议持续一小时以上。如果有多个议题那另当别论，但要注意一个议题的讨论时间应限定在25分钟以内。如果需要商议两个议题，就将会议时间定为50分钟。

我在第二章讲过“番茄工作法”，25分钟是人可以保持精力集中的时间段。

或许有人会想，要用25分钟时间得出一个结论，是不是太紧张了？其实只要集中精力，应当可以得到会议结果。

如果不知不觉地浪费时间，反而无法得出结论。

一流领导会杜绝这种时间的浪费。为了实现这个目标，领导会让团队成员会前认真准备。

会议的目的主要可分为以下三种，明确会议目的很重要。

·信息共享

·做出最终决议

·思考新点子的头脑风暴

开会前，先用邮件等方式将议题发给各个成员，制作开会集合的雏形格式，设置“会议目的”“会议成果”等栏目，填好“会议目的”再将邮件发出。

相关资料也应提前发放。如果大家开会时才一点一点地阅读资料，会议将因此超时，最好能在开会前先认真阅读材料。如果有需要问部下的内容，也可以在会前通过邮件先问清楚。

此外，会议开始之后，人容易跑题，主持者必须注意跑题时迅速将讨论拉回议题。不妨事先在白板上写好会议的题目和目的。

会议的事前准备很重要，让团队贯彻执行这一点也是领导的责任。

总结：三流领导在得出结论前浪费时间，二流领导认真确定开始和结束时间，一流领导通过事前准备完成会议的九成，25分钟完结一个议题。

2、组织者--------

三流领导自己组织会议，二流领导让未来的领导组织会议，一流领导让谁组织会议？

“培养部下”是领导的重要目标。

有人认为，培养部下需要花费时间，这与追求工作效率背道而驰。

可是，领导一人包揽工作，部下也就无法学习处理工作的方法。不管过多久，领导也不可能同时兼顾多项工作，长期来看，这种做法并不利于提高生产力。

会议是“培养部下”的重要场合。

领导请不要再自己组织会议了。

当然，如果有需要传达的事项，领导可以在会议开始或结束前发言。另外，如果会议过程出现争执或跑题的情况，可能也需要领导开口纠正。

不过，领导还是尽量充当陪衬比较好。

其实，有些团队会议也不是领导组织安排的。

这些会议的组织者往往是下一任团队领导，或是地位仅次于领导的人。

这对于培养下一任领导很有益处。

领导预备军可以增加对领导职位的体验机会，当这些普通职员升级为领导的时候，工作交接也会更加顺畅。

一流领导会将会议组织者的范围进一步扩大，让新员工和年轻职员也参与进来。

年轻职员面对会议决定的事项可能会感到束手无策，容易消极怠工。但是，如果由他自己主持会议，则会主动将决议内容看作“自己的事情”。

此外，希望团队和组员认可自己的“承认欲求”也会增高，从而产生必须为信任自己的领导和团队成员做出贡献的想法，这就是“报恩性原则”。

会议的组织者必须听对方讲话，于是锻炼了“倾听力”；通过把控全局，可以锻炼“建导技能”。除此之外，还能掌握与前辈交流的“沟通能力”、确保会议按时完成的“时间管理能力”，学习各种各样的技能。

有些人担心，年轻人主持会议可能会被说话有分量的人或给人压迫感的人压制。领导只需在这个时候加入谈话，为主持者提供帮助就可以了。

让年轻的团队成员体验会议组织工作，团队整体的能力都会提升。

总结：三流领导自己组织会议，二流领导让未来的领导组织会议，√一流领导让每个成员体验会议组织工作，培养下一代领导。

3、　发言------

三流领导请领导先发言，二流领导请年轻成员先发言，一流领导请谁先发言？

我曾经参加过一个干部出席的全员会议。

会议当中，只有董事、老职员等说话有分量的人发表意见。年轻职员虽然在最开始也有发言，但总是被其他人反对，甚至被责骂，于是再也不开口了。

担任会议主持的团队领导对那些大声讲话的人表示尊重，因为其中有不少是他的上司和前辈。

我见过的最差劲的领导是在前期赞成部下的意见，可一旦位高权重者提出反对，他就瞬间改变态度。

就算失去部下的信任，他也是自作自受。领导绝不能这样行事。

在上司和部下都参与的公司全体会议等场合，领导必须保护自己的部下。

会议主持者让大家自由发言看起来是好事，但这样一来会议大抵会成为位高者的专场。

很多位高者之所以大声反对发言的后辈，是因为考虑到现状，讨厌变化。当这些人形成一种理应如此的氛围时，部下也就无法再提意见了。

“大家再提提意见。”此时，即便主持者试图活跃谈话气氛，也没人会开口。开口就会被他人激烈反对，这简直就是刑场。

那么，让年轻成员挨个儿提意见是好办法吗？

的确，年轻的成员经验少，但是他们不会受惯性思维的束缚，可能提出好建议。不过，当一个人不认为自己处于安全状态，也就是说不认为其他人会认可自己的意见时，他是不会谈论自己的想法的。没人喜欢被强烈否定的感觉。

因为经验和知识的不足，年轻人有时也确实无法提出意见。

一流领导会先让能活跃气氛的成员发言。你的团队里一定有可以让气氛活跃起来的人吧，比如不拘小节、业绩很好的销售人员。如果没有这类成员，可以让团队二把手先发言。

此时，团队领导要用表示认可的话语回应对方。这样后面的人也会更好开口提出意见。

此外，你还可以利用白板对付那些大声喧哗的人。

提前在白板上写下议题、每个人的发言时间、禁止使用的词语等等，有人扰乱会议秩序或发言过长时，指一指白板，就能控制会议节奏。这样一来，即便是不强势的领导也能把控会议。我本人也是这样做的。

总结：三流领导请领导先发言，二流领导请年轻成员先发言，一流领导安排活跃气氛的人或二把手先发言，营造利于提意见的氛围。

4、会议记录-----

三流领导详细记录会议流程，二流领导记录决议事项、行动计划，一流领导记录什么？

某公司开完两小时的会议，要花十个小时制作会议记录。

会议记录是由年轻职员负责制作的，但他们总是在会上挨训，没时间在会上做笔记。没办法，他们只能先录音，然后根据录音整理记录。

当然，因为他们还要做日常工作，等做完会议记录，已经过去一周了。工作异常忙碌时，他们甚至会为了做会议记录加班到深夜。

在大家忘记会议内容的时候才做完记录，还有什么意义呢？

制作会议记录的目的是明确会议决定事项，与工作行动关联起来。没必要在写会议记录上花费太多时间。

“写”这个动作本身不是工作，而是“作业”。所谓工作，是实际执行会议决定的“应做的事”的行为。领导应当在团队中贯彻这一点。

为了做到这一点，领导可以利用白板，将会上各人的意见整理成容易理解的形式。

整理好大家的意见，再确定行动计划。

如果有职责不明确的地方，要向负责者进行确认，把所有内容弄清楚，这也是团队领导的职责之一。如果对不明确的地方放任不管，就会有人说“我没想到这部分是由我来做的”。

具体应明确以下几点：

①行动（做什么）

②负责人（谁来做）

③何时着手去做，何时完成

让制作会议记录的负责人记下这些内容，总结成一张A4纸的篇幅即可。如果提前设计会议记录的固定格式，则更方便。

另外，如果画在白板上的图表比较复杂，难以在会议记录上重画或者画起来需花费较多时间，可以用手机或数码相机把图表拍下来，将照片作为附件材料添加在会议记录的后面，做成一张图即可。

一流领导还会在会议记录上加一项内容，那就是中途的“进展确认日期”和“确认方法”。

比如，5月1日新店开业，新店长的任务是培养新店员工。这种情况下，按以下日期和方法进行确认。

·4月12日制作培训教学计划，B科长15点确认

·4月20日制作培训手册，15点开一小时会议进行确认

·4月24日完成培训手册最终版，B科长16点确认

如果会议决定的事项没有和实际行动关联起来，也就失去了意义。一流领导会努力让部下行动起来，并保持这种状态。

总结：三流领导详细记录会议流程，二流领导记录决议事项、行动计划，一流领导写下对行动计划的确认方法，实际执行会议决定事项。

5、没有意义的会议------

三流领导因上层指示继续开会，二流领导提出废止会议，一流领导怎么做？

成为领导之后，我们参加会议的次数比普通职员时期多得多。

有的会议是有意义的，比如“集思广益产生好想法的会议”“共享成功经营案例，有实践意义的会议”，但也有“大家各说各的，什么都决定不了的会议”“被高位者训斥的项目进度报告会”等等。

想必对无意义会议感到头疼的领导不在少数。

如果因为上司的指示，就认为没办法必须开会，将会议神圣化，就会导致大家没时间做其他工作、加班不断，或是无法把时间用在营销活动等生产性相关事务上。

这些问题可能会在今后的业绩上反映出来，所以应当采取对策。

话虽如此，如果向上司直截了当地提出废止会议的请求，是非常危险的。

上司可能会说：“你是没干劲才说这种话的吗？”“你们这些人有没有积极性？”

那么，怎么做才好呢？

这种情况下，即便不能取消会议，也可以向上司提议尽量压缩会议时间，比如将开会频率从每周一次变为每月两次、会议时长从三小时变为90分钟、限定参加会议的人员等等，这样建议比较安全。

此外，为了证明自己不是一时兴起提出意见，可以将自己参加的所有会议数值化。

比如在营业部，按以下方法对会议目的进行点评。

共享销售方法（签下新客户的事例）/共享竞争信息/传达方针/分享问题/提出问题点和担心事项/针对目标制定对策（各1分）

比较一下各会议的评分结果。

每月两次的科会完成了“传达方针/针对目标制定对策”，合计2分。

每周一次的组会完成了“共享营业方法/提出问题点和担心事项/针对目标制定对策”，合计3分。

组会比科会多得1分，可以拿这个实例说服上司把科会频率改为每月一次。

此外，也可以向上司提出“在科会上留出分享问题点的时间”等意见。

这样可能不会减少会议的数量，但可以让成员们更积极地参与进去，发挥能力。

总结:三流领导因上层指示继续开会,二流领导提出废止会议,一流领导减少会议的拖延时间,将会议成果可视化。

——本文摘自《带人要同频，管人要共情》作者：【日】吉田幸弘 出版单位：北京联合出版公司