2016年的一天，郁亮突然想看看中西部区域的销售数据，他的秘书立即给区域总经理打了电话，区域总经理随后又分别联系重庆等分公司，直到第二天，销售数据才躺在郁亮的办公桌上。

这正是郁亮发起“沃土计划”的原因之一。

2012年，万科开始从单一住宅开发商向物业服务、长租公寓、商业、物流、养老等领域延伸，此后随着中国房地产行业形势的变化，转型力度逐步加大。但低频高值、一锤子买卖的住宅开发业务，和高频低值、不断交互的新业务完全是两个逻辑。万科的开发业务虽然在业内以精细化著称，但低频业务的精细化到了高频业务，仍然显得粗放疏漏。万科高层意识到，必须借助技术手段，提高整个公司的数字化程度，才能适应业务的变化。

2015年底，郁亮提出沃土计划，由高级副总裁孙嘉挂帅，希望通过技术适应新业务并重塑万科主营业务，让地产开发开启毛巾拧水模式。

“过去一笔生意赚几十万、上百万，现在，万科要锻炼的是赚小钱的能力。”孙嘉近日在接受《财经》专访时说。

吃穿住行是中国人的头等大事，而“住”是目前唯一一个被高科技遗忘的领域。过去十年，中国房地产生意拼得是拿地实力与金融杠杆，一排排商品房就像印钞机，源源不断地为开发商提供现金牛奶。

“如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了。地产白银时代更多变、更细腻，竞争更激烈，需要更高的技术含量。”2019年初，郁亮在年报中的《致股东》信中写道。

现在，郁亮再想了解中西部区域的销量，通过手机就能实时看到，而且，如果重庆地区某楼盘销量迟缓，智能系统还会在当天向他的手机发送预警信号。

地产行业的数字化可以用一穷二白来形容，孙嘉觉得万科更像在补课，而他学到最多的就是如何在保护万科自由文化的同时，提高数字化变革的执行力。

不懂技术的技术负责人

2016年初，深圳大梅沙总部，郁亮找时任上海万科总经理孙嘉谈了一次话。郁亮希望孙嘉接任万科CFO职位之余，也能牵头负责沃土计划。这让孙嘉很惊讶，他的第一反应就是拒绝，理由很简单：自己只懂业务，不懂技术。

但郁亮认为数字化改造是万科的重大变革，这场变革应当遵循华为总结出来的两条管理原则：不能让没有全局观的干部主导变革，不能让没有业务实践经验的人参加变革。

万科的体制是精总部、强区域，很难由上至下的通过行政命令实施数字化变革。但数字化改造需要业务与技术的深度融合，要打破约定俗成的工作习惯、破除某些部门的既得利益。郁亮对此心知肚明，这正是他选中孙嘉的原因。

1978年出生的孙嘉哈佛商学院毕业，2007年从麦肯锡加入万科，2008年出任万科战投部第二任总经理，2012年出任上海万科总经理，2015年带领上海万科成为中国地产行业单一城市公司的销量冠军。完全符合全局观+强业务的标准。

孙嘉也早就意识到地产行业受到的冲击。同在深圳的金融公司平安开始有不动产团队，互联网大佬腾讯重仓投资了长租公寓，这些拥有高新技术的跨界公司已经侵入到万科的主要领地。

而万科内部的业务生态也在发生改变，基本盘地产业务增长空间日益见顶，长租公寓、商业、物流、养老等新兴业务不断扩张，但与卖房子不同，这些业务对个性化服务能力和精细化运营管理能力要求更高，只有充分数字化的万科才能跟上需求。

“万科数字化是从无到有的过程，以我对组织、业务以及文化的理解，也许可以避免（数字化变革在）初始阶段胎死腹中。”4月23日，孙嘉对《财经》记者说。

选阿里还是IBM

万科“沃土计划”的初步规划是从2016年至2024年，每三年一个阶段，第一阶段实现企业内部信息化建设，所有数据上线；第二阶段，行业数字化转型，打通数据，产生商业洞见，改进商业流程；最后阶段，实现智能化，把万科打造成一家平台型、生态型的retech公司（realestate tech，对应fintech）。

战略大方向定下后，孙嘉开始纠结基础技术架构是集团自建，还是寻找合作伙伴。

“坦白讲，万科不可能自建，自建需要百亿级的投入，很可能最后数字化还没干出成绩，我就被换掉了。”孙嘉说。他最终选择了对外合作，希望在基础平台上做迭代，培养万科自己的科技公司。在沃土计划中，麦肯锡提供咨询服务，IBM负责整体的IT架构设计和系统实施。合作伙伴为阿里云、华为、微软、SAP等，这些公司分别为万科提供公有云平台、智慧园区PAAS平台、AI、ERP软件支持。

在选择哪家合作伙伴帮助万科搭建整体IT架构的问题上，技术团队非常犹豫。

矛盾点在于阿里会让万科更加互联网化，但是，IBM、华为的传统基因能让万科找到更多共鸣。最终，万科决定选择懂大型制造企业转型，并且作风相对谨慎的合作伙伴。

万科文化一直推崇创新、尊重员工，其近50家一线城市公司各有特点。孙嘉非常担心数字化转型时，管理、技术应用的统一标准，会限制各地区的业务灵活性。为此，华为和IBM反复强调，只提供整套变革的流程方法，留足够的灵活性给各个业务单元，在统一架构下，每个业务可以有自己的应用。

有小前端的灵活性，又有大后台的集中，这是万科想达到的理想状态。

最难的是协同

万翼的中心小镇。供图/万翼公司

深圳南山区科技园被称为小硅谷，两年前，万翼科技有限公司（下称“万翼”）从万科大梅沙总部搬到了这里。距万翼的办公楼约500米远，就是腾讯滨海大厦，万翼的隔壁是微软亚太研发集团南方总部。

为了保障沃土计划顺利实施，万科在2016年成立了万翼，目前，万科的住宅开发、产业办公、物流等板块的数字化均由万翼来完成。

万科希望万翼是一家彻头彻尾的互联网科技公司，而在大梅沙，地产烙印始终太过浓厚。迁址后的万翼无论是高管还是技术人员，都不用西装领带，可以穿着T恤上班，公司办公区还拆掉了格子间挡板，所有员工都在一个开阔、透明的空间内沟通。

2016年下半年，孙嘉请来了IBM全球服务部合伙人谢志方为万翼的总经理。谢志方在IBM十多年， 帮几十家大型企业做过数字化转型。来到万科后，他迅速开启招兵买马模式，向一线科技公司招揽人才。现在，万科的技术团队从几十人扩张到500多人，其中90％来自外部公司。

万翼办公区的对面就是一排绿色系的睡眠仓，这是员工的休息港。前两年，数据采集上线阶段，万翼团队经常熬到深夜。

万翼办公区。摄影/本刊记者 马克

朱晗是万翼数据平台合伙人，此前她曾在沃尔玛、特斯拉做数据分析和商务智能分析。刚到万科时，这家公司的技术基础让她有一些惊讶。她对《财经》记者回忆说：“很难想象在一家世界500强公司里，业务使用数据是需要口口相传的。在硅谷，普通初创公司的员工也知道数据可以自己从平台上找。”

2016年初，万科存在多口径的数据孤岛，业务数据缺乏统一标准。如一套房子的套内面积，从研发人员到工程部，再到监理各不相同，这就需要集团先统一标准，讲明什么是套内面积，再采集上线。朱晗来到万翼后，每年都有一半的时间在出差，奔波在不同的城市公司，和一线的业务同事坐在一起，核对数据，了解他们的业务流程。

沃土计划开展三年，万翼团队都有一个共同体会，最困难的就是协同。万科的精总部、强区域管理架构，让47个城市公司拥有很大的灵活自主性，这是万科的优点，也是其自上而下强制执行数字化变革的阻碍，万翼团队需要在其中找到一个平衡点。

麦肯锡和华为给出的建议是双向融合，不仅让后台技术人员往前端业务走，也要让前端业务人员更多地走到后台。

技术人员只有真正了解业务部门的核心需求和痛点，才能更好地研发产品。孙嘉回顾说，这是一个最初双方互相看不上、看不懂，到最终协作融合的过程。

从2017年开始，沃土计划开始实施多兵种作战，采取集团内自愿报名的方式，从全国各地分公司招收业务骨干，他们分别来自营销、工程、财务、成本等部门。一期学员约有100多名，这些业务人员在深圳和万翼的技术人员同吃同住，时间为三个月到半年。

夏明超现在是万翼智慧园区合伙人，三年前，他还在唐山万科做成本管理经理，2017年，作为第二期沃土计划的学员，他来到深圳的万翼。

在万翼办公区，有一个可以容纳七八十人的“中心小镇”，阶梯式坐椅，逐级而上，围绕着中心讲台铺开，夏明超对这里印象深刻。那段时间，他每天都在这里和技术部门一起吐槽、聊天。“感觉像回到了大学，就是坐一起聊业务，讨论工作流程，看技术在哪个节点能让工作更省事。”

以前在唐山万科，夏明超做了多年的成本管理，每到成本核算时，他都头大，一个成本数据要对比几百张excel表格，既耗时又费力。但是，2017年，这些数据已经全部录入到数据库中，他再想查找任何物料的成本，只需到数据库中随时提取。

和技术部门的融合，改变了夏明超很多工作习惯。“做成本几年了，一直认为自己是最专业的，熟悉的工作方法自然不想改变，现在遇到问题会听取队友的意见，也会考虑是否能用技术手段来解决。”

夏明超在万翼的那段时间，总会有相熟的同事打电话问他情况，如万翼到底在做什么？体验如何？他感到身边大多数同事对科技与业务的融合还是很感兴趣的，只是更改工作习惯，离开舒适区每个人都会有抵触。其实，这些业务骨干还有其他顾虑，来到深圳离开岗位过久，手头的工作怎么办？半年后再回去，原单位是否还有自己的位置。

那时，来到万翼的一线业务人员普遍有一个共同特点，其所在大区业务相对成熟、稳定，直属领导对沃土计划充分支持。

孙嘉认为，沃土计划在第一阶段能顺利实现，在流程标准化、强管控和充分授权一线的管理模式中能找到平衡，关键在于万科是一个高度认同合伙文化的公司，否则无法做到从上到下，有人的出人，有力的出力，有资源的出资源，有经验的出经验。

例如，集团总裁祝九胜了解到招行的数据系统走得好，他不仅亲自联系招行技术团队，策划交流活动，还全程参与其中。

而在沃土计划初期最艰难的那段时光，孙嘉和业务大区的区首通个电话，就能把一个分公司副总调过来支援半年甚至一年。

解决业务痛点

目前，万科已经完成了沃土计划第一阶段的信息化建设。2017年，万科上线了ICP（核心业务平台），在这一平台上万翼团队自主研发了工程、设计、采购、成本、财务等地产开发核心业务系统。

万科的财务系统已经实现工程付款的全流程在线化。当一个供应商在线上提出付款申请，原来需要两个月才能完成的付款环节，现在只需要10天-15天，在线上原有的21个环节被优化成11个，流程周期缩短了75％。而且供应商可以从移动端看到整个付款的进度，明确知道每一个时间节点的审批情况。拿着万科的应付款数据，他们还可以做信用认证，向金融机构申请贷款。

施工款、供应商回款涉及多方利益，ICP的上线较为有效地预防了贪腐问题。全流程透明后，供应商无法为了快速回款向万科相关人员行贿。同时，人性化、高效的回款体验，以及对供应链金融的支持，也让万科在寻找供应商时，有了更优的议价空间。

除了整体业务系统上线，万翼团队还实现了他们最初的想法，每块业务都有自己的创新空间，比如自主研发的营销小程序置业神器。

现在，一个家在北京但想购买深圳万科星城楼盘的用户，可以通过手机登陆置业神器，选择深圳地区后，不仅可以看到万科星城的详细信息，还能了解到周边的生活服务设施。如果用户不熟悉深圳的地理环境，置业神器中还提供地图找房。与此同时，自动关联的销售顾会看到他的访问轨迹，主动在线上和他沟通。

置业神器对购房者和万科营销人员提供两套不同的登入端口，营销端口的界面不仅可以看到每个楼盘的围观量，还可以看到客户来源、楼盘的成交率等数据。目前，万科有的楼盘近40％的看盘客都来自置业神器的导流。

以前，一个楼盘卖得好不好，广告定位是否准确，要过一个月的宣传周期，营销数据返回才能判断。现在，通过置业神器中每个楼盘的点击量、围观量、到店率就可以实时得到反馈。过去一个月改一次广告策划，现在营销部门可以一天出一个方案。

随着数据陆续上线，万科也在逐渐沉淀自己的核心数据资产，推出了智慧数据平台（IDP）。

朱晗介绍，ICP是基础管理平台，相当于一个业务系统，基础业务管理，如成本核算、采购等都在这个系统上运行。而IDP平台更多的是对搜集的数据进行建模、分析，从而对万科地产开发的各个环节提供商业洞见。

如IDP平台的营销板块已经可以综合内外数据，对万科各大区的销量进行分析和监控，从而判断区域销量是否正常，如果平台监测出销售情况异常，还会及时预警，并当天反馈给相关管理层。朱晗希望IDP平台可以提供更多的商业预判，如通过数据判断哪些地方会出现商品房供不应求，哪些地区需要提前准备去库存方案。

“中美数据建设的差距，重点并不在于点状算法技术，其实很大部分顶尖数据科学家都是华人。差距点反而在于日常的数据基础建设和数据驱动决策（data-driven）的工作方式。”朱晗说。

有了ICP、IDP两个平台，万科的BIM（建筑信息化管理平台）应用有了更好的业务基础。

万科是国内最热衷BIM的房地产公司；摄影/马克

十多年来，中国房地产行业在楼盘的设计、施工阶段都是采用2D图纸，这就导致设计院之间，设计院与施工单位之间，都会出现数据误差。行内把这种情况称为不交圈，不交圈带来的后果就是施工阶段跑冒滴漏状况频出，浪费成本，影响施工效率。

早在2014年万科就开始BIM的探索和应用。近几年底层架构完善后，万科开始全方位实施BIM解决方案。2019年3月，在万科成都君逸项目现场，工程师利用手机终端就可以指导现场作业。由于采用了BIM全生命周期技术，设计、施工、管理各方都实现了可视化和信息共享。

不仅如此，由于BIM技术立体呈现了建筑的真实状态，全流程数据在线，使采购算量环节更加精准，防止了采购浪费；而在施工阶段，也更容易纠正施工错误，节约了人工和时间。据悉，目前深圳万科30多个项目已经全部采用BIM解决方案。

但谢志方认为，BIM在中国地产行业的应用还面临很大挑战。房地产开发产业链太过冗长，要实现全流程的BIM解决方案，只有万科一家还不行，需要设计、施工、监理等全产业链的共同协同。

随着万科上线系统的增多，投诉也接踵而至。

在万翼办公区门口，有一块落地大屏，每天早晨员工们上班，出了电梯第一眼就能看到屏上的信息，这些信息来自万科5万名员工的吐槽。如置业神器、IDP平台、ICP平台，所有不良体验，以及好的点子都在这里滚动发布。

一个月前，由于置业神器更新问题，天津分公司的一名销售人员在当地打开置业神器App时，系统并没有定位到他的位置，也没有按定位给他推荐万科的楼盘。“如果系统正常，这些功能都可以实现。这直接影响我向客户推荐房源。”当天，这名销售人员在天津的吐槽实时反映在了万翼公司的门口大屏上，技术人员上班发现后，当天就解决了问题。

寻找同盟军

孙嘉认为数字化转型转到深处就是一场管理变革，这场变革是一个长期工程。真的做了沃土计划后，他才后悔，觉得自己把转型时间定短了。他一直希望可以摸索出一个数字化转型的平衡点，既能保留万科推崇创新、尊重员工的文化传统，也加强业务推进时的执行力。

2017年夏天，团队已经研发出了多个系统，ICP、翼销售、eHR、服务家（客服系统）等。但是，因为不知道系统的使用效果，集团下面的城市公司有些犹豫不决。

物业公司不想把数据给营销部门，因为怕自己的客户被骚扰；HR不想上传招人流程与数据，因为习惯了原有的工作模式；成本与结算部门反弹更大，与钱相关的业务总是最敏感的。

要找到同盟军，这是孙嘉的第一个反应。佛山和杭州两家分公司在沃土计划中表现最主动，因此，被作为试点，最先上了这些系统。几个月后，这两家公司打通了地产开发业务的各个环节，决策数据变得更加准确，工作效率也得到快速提升。

有了成功案例，质疑声渐渐变小，2017年底这些系统在整个集团迅速铺开。谢志方告诉《财经》记者，万科数字化的速度，比他过往做过的任何一个案例都要快。

数字化推进过程中，万科的打法是，一方面要快，一方面也要给不同部门留缓冲区。根据业务的不同特点推进。

在职能部门中，万科希望人力资源的招聘全部在线，每个招聘对象的信息录入后，数据库中就可以得知求职者的应聘次数、表现。有了这些数据做参考，就算双方没谈成，下次出现合适的岗位，也能帮助人力资源部快速做决策。但目前，万科内部仍有很多招聘在线下完成，并没有线上录入，但孙嘉也没强制推行。

而与财务、现金流直接相关的应用，从推出第一天开始，内部就强制上线。如招采、工程款支付环节，如果不走线上流程，集团完全不审批。

如果说过往三年的数字化转型有何遗憾，孙嘉印象最深的是集团的互联网基因不够浓厚，业务与技术融合不够充分。至于万翼如何才能走得更远，孙嘉认为集团还需要在管理模式上有所突破。现在万翼90％以上的业务都是服务万科内部公司，工资由集团奖金池拨款，并没有完全市场化。

从2016年开始，孙嘉的角色就在不停切换。他每天开会的关键词总是从销售额、库存、周转率，秒变成日活、黏性、转化率。

今年5月初，孙嘉的职位有了新变化，他不再担任万科的CFO，也不再主导万科数字化变革，而是从总部到了区域，成为万科南方区域事业集团首席执行官。大湾区的发展红利，已经让这里成为地产公司必争的战略要地。对于孙嘉，这是他最熟悉的战场。

“就数字化而言，我留给下一任的，也许不是最先进的，但一定是一个可持续发展的平台。”在《财经》记者的专访中，孙嘉认为自己对于万科数字化的作用就像一级火箭，起到的是点火、升空的作用，而最终带着卫星到太空遨游的一定是后面的火箭，是更专业、更有经验的人。