并不是所有人都关心郁亮在说些什么。

过去，郁亮的两次内部讲话流出，“活下去”言论在业界掀起轩然大波。

但是，在公司内部，郁亮发现，他每次给万科全员发邮件，写信，打开率几乎都不到70%。

在他的授意下，系统开始每月抽取30名员工，告知他们请给郁亮回信，说说他们对于公司的想法与困惑。

可是回复依然寥寥。

有一回，郁亮忍不住让人打电话询问，这些人是什么原因不回复自己的邮件。

“我很忙的。”有人在电话里说。

“真让我哭笑不得。”郁亮说。

在其他公司，中基层员工烦恼的是没有自下而上的意见传导机制。在万科，郁亮愿意为自己的管理哲学和战略战术找到更多的连接和共鸣。

在上任万科董事长近两年后，郁亮在管理组织、检讨公司战略、调配人力资源上有了更多心得与想法。

他一直是一个组织调整高手，至少在中国房地产界，他是最为关注大公司组织构成的人之一。相比那些一心追求规模的公司，万科一直在练内功上花费更多精力。

万科正在郁亮的带领下，进行事业合伙人纲领打磨及组织重建工作。这个举动在业界以及公司内部，也开始引发不同的声音。

有人认为，这是一种消耗。当政策、市场形势变得复杂多变，梳理、完善组织体系并不总能有立竿见影的业绩效果。

大量的内部研讨会，无休止的红蓝军PK，去讨论公司的信奉原则，乃至一个新决策到底该不该执行，怎么执行。就像是在离靶心很远的地方射箭。

但是郁亮坚持如此，他和他的管理层认为，这是万科不同于任何一家房地产公司的独特之处。

这也是在未来巨大的不确定性面前，最有可能帮助万科穿越周期的铺垫。

多年来，市场对万科的刻板印象是：公司治理制度最完善的中国房地产公司之一，曾经的销售之王，最早切入业务多元化赛道，名校出身的人才最多（虽然这一点现在正在发生改变），精英主义，孔雀型职业经理人，善于彰显自我，情怀导向，对行业有深入洞察。

郁亮反对给万科贴任何标签。这些标签中有很多确实已经过时了。

在最近一次的小型媒体会上，对自己毕业就加入、供职了近29年的万科，郁亮说了不少新思考，我们从中提炼出35条心得。

万科不再培养超级经理人

1、万科为什么不做高绩效组织，而要做冠军组织、矢量组织和韧性组织。这和公司大小有关。小公司应该是高绩效导向，但大公司首先要确保能抵御各类风险。

举个例子。飞机上一般会有两套航电系统，以应对小概率高风险事件，一套设备出问题，另一套设备可以马上替代，以确保安全。这种配置不够追求高绩效，是为了长远安全。绩效是大公司的基础，但不是全部，不能够把所有的目标只围绕着绩效来展开。

2、万科不做高绩效组织，末位淘汰，组织效率虽然高，但是不近人情，很脆弱。万科要做冠军组织。一个人的状态有好有坏，凭什么状态不好的时候，你就把人一脚踢开？

3、万科要像冠军球队，巅峰期你就上场踢球，非巅峰期你可以退下来做教练，做啦啦队，让状态最好的人上场。别耽误大家，也别耽误自己。

4、球队的人才梯队很重要。万科不会再培养超级经理人，要在没有天皇巨星情况下，也能打出精彩比赛。

行业的容错空间不多了

5、没有一家长远发展的企业没有经历过转型的。

6、做新业务要商量好死亡规则，不能成为无底洞。要设定边界，要复盘，没做成功的看看当时为什么没做成功。

7、行业给我们的容错空间不多了。新业务活跃起来，也需要剪枝，修复，整理，不能再分散做下去了，要更有针对性，要收敛聚焦。

8、一棵树，躯干的面积取决于树干的面积，不匹配就要垮塌。公司基本盘巩固之后，上面架的新业务才会稳固。

9、教育业务原来定义成万科新业务，以为可以独立做大，现在发现很难，就改成我们的配套业务。可以不赚钱，为客户提供好服务就行。

10、我现在不让万科物业考虑上市的问题，它应该区别于现在所有物业公司，我才会让它上市。

11、万科需要新的评价体系。我相信中国证券市场规则在发生变化，以前不准分拆，现在听说要修改规则，允许分拆。以后万科这些业务可以慢慢分拆出去，别人对我们的估值会更容易。

靠爹从来没有成功过

12、开发业务做不好，新业务不可能做好。但是，靠爹从来没有成功过。

13、万科要巩固基本盘。你要想想荒岛生存的时候，鸡蛋剥开掉到地上弄脏了，你吃不吃？吃。你会不会喝脏水？会的。鸡蛋干不干净不是基本盘，有没有食物是基本盘。基本盘是活下去的根本。

14、研究政策不如把精力用来研究市场、客户。

15、万科的复盘过程是，问大家为什么做这事，过去有什么痛点与不足，最后方案是什么，后遗症是什么，说清楚取舍过程。

16、当万科区域的管理团队一个月不能去每个项目转一圈，就说明区域太大了，脱离实际了。万科现在很多区域在联盟、组团式发展，根据地域或者发展程度划分小区域。

你可以下来，但不是把你一脚踢开

17、万科总部154人，现在梳理出300多岗位，大家把自己的岗位夸大增多，显得自己不可替代，而且越分越细。这怎么行？

18、岗位的问题属于职业经理人文化问题，论资排辈，踩着别人往上走，这套东西过去有效，今天还能这么做吗？万科是事业合伙人文化，不是职业经理人文化。我们要事人匹配，总部只有中心职能，不设部门，人灵活调配。

19、万科希望人才多元化发展，不要固化在一个岗位上。你可以下来，但不是把你一脚踢开。

20、万科最大的对手是我们自己。

资源是个伪命题

21、行业到天花板不代表行业没前景，美国房地产市场早就过了天花板，市场依然蛮大的，新的业务会诞生出来。

22、为什么黑石主要投房地产？保险公司、资产管理公司的钱花不出去，别的行业消化不了这么多钱。他们把钱给我们，房地产会没有机会？关键是我们能不能做得好。

23、资源是个伪命题。我从来不把资源获取作为基本盘，有操作能力就都是你的，没操作能力，有资源也不行。

不赚最后一个铜板

24、万科有一条工作原则，我们不赚最后一个铜板。好比投资股市，做大波段可以，小钱还要去赚，就太难了。市场永远有机会，但一个机会是不是你应该抓住的，却不一定。

25、我们曾经进入特别多城市，最后收缩，教训深刻，所以现在很慎重。在投资上，我们希望更融入城市长期发展，不是割韭菜，割完就走了，这不是我们的战略。

26、万科在东北有个滑雪场，当时吉林给了我们一块地，第一年卖了20个亿，我们觉得挺好的，但第二年只卖5个亿。这种钱就可以不赚，都是教训。

做企业就像打太极

27、以前是组织规模提升时代，公司做大规模就赢了，今天做大规模能赢吗？也有可能规模越大，困难压力越大。万科要吸取市场的教训。

28、做企业就像打太极，一只脚站稳，一只脚探出去，发现是实地再出去，做企业也是一样，否则你会踏空的。

29、千亿计划不会再有了，行业到了新阶段，不能再设置简单目标。

特别赞同从乙方公司挖人

30、万科变成千亿企业之后，用人变得内向了，很多职位都内部提拔。当年引进中海人才时，40%的一线公司负责人直接从中海挖来，今天只有极个别一线负责人从外部引进。这个局面必须打破。

31、万科要做“大江大海”计划，从外部引进更多优秀人才。

32、我特别赞同从乙方公司挖人。乙方知道怎么服务甲方，服务意识好。我尤其不喜欢坐办公室的人，在工地上做过事的，擅长服务的我愿意要。

33、万科有大公司病。万科的傲慢也是有的，比如认为优秀的人都在我这里，外面的人都不如万科，这个要改。

34、我最害怕上头条。

35、深圳市、广东省、全国领导对万科都很关注。深圳给我们很大的支持，始终强调我们的混合所有制、发展战略和合伙人机制。