重思万科,郁亮的35条心得

专栏:财经十一人 2019/03/25
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导语

出任董事长近两年,郁亮对自己毕业就加入、供职了近29年的万科有了不少新思考,我们从中提炼出35条心得

屏幕快照 2019-03-25 下午4.17.25

并不是所有人都关心郁亮在说些什么。

过去,郁亮的两次内部讲话流出,“活下去”言论在业界掀起轩然大波。

但是,在公司内部,郁亮发现,他每次给万科全员发邮件,写信,打开率几乎都不到70%。

在他的授意下,系统开始每月抽取30名员工,告知他们请给郁亮回信,说说他们对于公司的想法与困惑。

可是回复依然寥寥。

有一回,郁亮忍不住让人打电话询问,这些人是什么原因不回复自己的邮件。

“我很忙的。”有人在电话里说。

“真让我哭笑不得。”郁亮说。

在其他公司,中基层员工烦恼的是没有自下而上的意见传导机制。在万科,郁亮愿意为自己的管理哲学和战略战术找到更多的连接和共鸣。

在上任万科董事长近两年后,郁亮在管理组织、检讨公司战略、调配人力资源上有了更多心得与想法。

他一直是一个组织调整高手,至少在中国房地产界,他是最为关注大公司组织构成的人之一。相比那些一心追求规模的公司,万科一直在练内功上花费更多精力。

万科正在郁亮的带领下,进行事业合伙人纲领打磨及组织重建工作。这个举动在业界以及公司内部,也开始引发不同的声音。

有人认为,这是一种消耗。当政策、市场形势变得复杂多变,梳理、完善组织体系并不总能有立竿见影的业绩效果。

大量的内部研讨会,无休止的红蓝军PK,去讨论公司的信奉原则,乃至一个新决策到底该不该执行,怎么执行。就像是在离靶心很远的地方射箭。

但是郁亮坚持如此,他和他的管理层认为,这是万科不同于任何一家房地产公司的独特之处。

这也是在未来巨大的不确定性面前,最有可能帮助万科穿越周期的铺垫。

多年来,市场对万科的刻板印象是:公司治理制度最完善的中国房地产公司之一,曾经的销售之王,最早切入业务多元化赛道,名校出身的人才最多(虽然这一点现在正在发生改变),精英主义,孔雀型职业经理人,善于彰显自我,情怀导向,对行业有深入洞察。

郁亮反对给万科贴任何标签。这些标签中有很多确实已经过时了。

在最近一次的小型媒体会上,对自己毕业就加入、供职了近29年的万科,郁亮说了不少新思考,我们从中提炼出35条心得。

万科不再培养超级经理人

1、万科为什么不做高绩效组织,而要做冠军组织、矢量组织和韧性组织。这和公司大小有关。小公司应该是高绩效导向,但大公司首先要确保能抵御各类风险。

举个例子。飞机上一般会有两套航电系统,以应对小概率高风险事件,一套设备出问题,另一套设备可以马上替代,以确保安全。这种配置不够追求高绩效,是为了长远安全。绩效是大公司的基础,但不是全部,不能够把所有的目标只围绕着绩效来展开。

2、万科不做高绩效组织,末位淘汰,组织效率虽然高,但是不近人情,很脆弱。万科要做冠军组织。一个人的状态有好有坏,凭什么状态不好的时候,你就把人一脚踢开?

3、万科要像冠军球队,巅峰期你就上场踢球,非巅峰期你可以退下来做教练,做啦啦队,让状态最好的人上场。别耽误大家,也别耽误自己。

4、球队的人才梯队很重要。万科不会再培养超级经理人,要在没有天皇巨星情况下,也能打出精彩比赛。

行业的容错空间不多了

5、没有一家长远发展的企业没有经历过转型的。

6、做新业务要商量好死亡规则,不能成为无底洞。要设定边界,要复盘,没做成功的看看当时为什么没做成功。

7、行业给我们的容错空间不多了。新业务活跃起来,也需要剪枝,修复,整理,不能再分散做下去了,要更有针对性,要收敛聚焦。

8、一棵树,躯干的面积取决于树干的面积,不匹配就要垮塌。公司基本盘巩固之后,上面架的新业务才会稳固。

9、教育业务原来定义成万科新业务,以为可以独立做大,现在发现很难,就改成我们的配套业务。可以不赚钱,为客户提供好服务就行。

10、我现在不让万科物业考虑上市的问题,它应该区别于现在所有物业公司,我才会让它上市。

11、万科需要新的评价体系。我相信中国证券市场规则在发生变化,以前不准分拆,现在听说要修改规则,允许分拆。以后万科这些业务可以慢慢分拆出去,别人对我们的估值会更容易。

靠爹从来没有成功过

12、开发业务做不好,新业务不可能做好。但是,靠爹从来没有成功过。

13、万科要巩固基本盘。你要想想荒岛生存的时候,鸡蛋剥开掉到地上弄脏了,你吃不吃?吃。你会不会喝脏水?会的。鸡蛋干不干净不是基本盘,有没有食物是基本盘。基本盘是活下去的根本。

14、研究政策不如把精力用来研究市场、客户。

15、万科的复盘过程是,问大家为什么做这事,过去有什么痛点与不足,最后方案是什么,后遗症是什么,说清楚取舍过程。

16、当万科区域的管理团队一个月不能去每个项目转一圈,就说明区域太大了,脱离实际了。万科现在很多区域在联盟、组团式发展,根据地域或者发展程度划分小区域。

你可以下来,但不是把你一脚踢开

17、万科总部154人,现在梳理出300多岗位,大家把自己的岗位夸大增多,显得自己不可替代,而且越分越细。这怎么行?

18、岗位的问题属于职业经理人文化问题,论资排辈,踩着别人往上走,这套东西过去有效,今天还能这么做吗?万科是事业合伙人文化,不是职业经理人文化。我们要事人匹配,总部只有中心职能,不设部门,人灵活调配。

19、万科希望人才多元化发展,不要固化在一个岗位上。你可以下来,但不是把你一脚踢开。

20、万科最大的对手是我们自己。

资源是个伪命题

21、行业到天花板不代表行业没前景,美国房地产市场早就过了天花板,市场依然蛮大的,新的业务会诞生出来。

22、为什么黑石主要投房地产?保险公司、资产管理公司的钱花不出去,别的行业消化不了这么多钱。他们把钱给我们,房地产会没有机会?关键是我们能不能做得好。

23、资源是个伪命题。我从来不把资源获取作为基本盘,有操作能力就都是你的,没操作能力,有资源也不行。

不赚最后一个铜板

24、万科有一条工作原则,我们不赚最后一个铜板。好比投资股市,做大波段可以,小钱还要去赚,就太难了。市场永远有机会,但一个机会是不是你应该抓住的,却不一定。

25、我们曾经进入特别多城市,最后收缩,教训深刻,所以现在很慎重。在投资上,我们希望更融入城市长期发展,不是割韭菜,割完就走了,这不是我们的战略。

26、万科在东北有个滑雪场,当时吉林给了我们一块地,第一年卖了20个亿,我们觉得挺好的,但第二年只卖5个亿。这种钱就可以不赚,都是教训。

做企业就像打太极

27、以前是组织规模提升时代,公司做大规模就赢了,今天做大规模能赢吗?也有可能规模越大,困难压力越大。万科要吸取市场的教训。

28、做企业就像打太极,一只脚站稳,一只脚探出去,发现是实地再出去,做企业也是一样,否则你会踏空的。

29、千亿计划不会再有了,行业到了新阶段,不能再设置简单目标。

特别赞同从乙方公司挖人

30、万科变成千亿企业之后,用人变得内向了,很多职位都内部提拔。当年引进中海人才时,40%的一线公司负责人直接从中海挖来,今天只有极个别一线负责人从外部引进。这个局面必须打破。

31、万科要做“大江大海”计划,从外部引进更多优秀人才。

32、我特别赞同从乙方公司挖人。乙方知道怎么服务甲方,服务意识好。我尤其不喜欢坐办公室的人,在工地上做过事的,擅长服务的我愿意要。

33、万科有大公司病。万科的傲慢也是有的,比如认为优秀的人都在我这里,外面的人都不如万科,这个要改。

34、我最害怕上头条。

35、深圳市、广东省、全国领导对万科都很关注。深圳给我们很大的支持,始终强调我们的混合所有制、发展战略和合伙人机制。

版面编辑:王悦欢
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