想象一下这样一种环境：当任务失败时，众人言词激烈地相互指责。但在另一种环境中，人人心知肚明，每个团队成员都将尽其所能地履行自己的职责。那会是什么样的情形？能取得怎样的结果？什么样的经历创造了一个可信的问责环境？

在基本水下爆破 / 海豹突击队训练中，问责的概念从训练之初便深入人心，也就是我们常说的：“我们的训练永无止境。”

从第一周开始，我们在整个训练周期中，都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员，并有机会解释你的理由。

教官们在决定学员去留时，同侪评审的结果会有重大影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时，会问询同学们为什么给他差评以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得“正确”答案，更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望，那么他的训练生涯也就走到头了。

假如一名原本各方面表现出色的学员得到差评，这对他来说可能会成为惊人的驱动力，无异于拯救他职业生涯的一记警钟。这可能意味着他具有成为优秀队员的潜能，只是尚未得到班里其他学员的信任。或者他的自我意识太强，待人接物态度欠佳，让别人感觉不舒服。这需要调整。对于表现一般的学员来说，差评或许会激发他的积极性，使他最终顺利完成训练。

但是，如果一名学员缺乏团队合作精神，或者态度恶劣，桀骜不驯，通常也会在审查过程中有所表露。关键问题是，他还百般辩白，毫无反躬自省的意愿，这种表现基本就在那一刻断送了他的前程。

这种评价体系调动起了一个团队所应具备的全部优秀要素：信任、品格、透明度以及最重要的问责。再说一遍，这个过程也是我们文化的一部分，它是一种引导期望和社会规范的仪式。它并不出乎任何人的意料，而且最重要的是，它让每个人都致力于追求卓越。

你必须全力以赴使出全身解数，因为这是团队的期望所在。如果你做不到——或者即使你已用尽全力但仍然不够好的话，你会危及团队中其他人的生命，你就必须离开。但通常情况下，那些在同侪评价中排名垫底的人，或多或少会有所欠缺。不管是道德品质的问题，还是真的不具备为了同伴而有超常发挥的能力，大家都能看得很清楚。这是海豹突击队训练和选拔过程中非常重要的一部分，从中获得的经验教训会一直引领着你，直至你正式加入海豹突击队并被部署到世界上一些最危险的地方。甚至海豹突击队在战区的机动、射击和通信方式也能反映出这一概念的影响。每一个精心策划的动作、团队成员之间传递的每一条信息和与敌交战的方式，无不是事先精心设计的。每一个海豹队员在训练期间的文化经历一直作为首要战略的一部分发挥着作用：创造世界上最好的战士。我听人说过，战场上的其他常规部队甚至仅凭倾听与敌交火的节奏和激进性，就能够判断出是否有海豹队员参战。

写字楼里的会议室当然迥异于拉马迪中心城区的交战热点。但最终问责的经验教训则从其军事上的应用完美地转化到了商业世界。如果组织文化的构成中缺少问责的内容，任何追求改变的努力都不会成功。

“先发制人”法则

信任和问责制是任何一个面临重大变革的组织最重要的两大文化支柱。信任使团队具有共同的目标感：实现一致认同的愿景。问责制确保执行任务的方法得当，从而实现愿景。“切入点”程序的关键部分就是教你学会如何衡量和提高信任度与问责制。但是要记住，文化上的持久转变是在转变过程趋于完成之时，而不是初始阶段，才会真正变成现实。它必须与落实其他原则同时进行。

我的一个客户，总部设在圣迭戈的一家医疗器械公司，就通过这种方式完成了它史上重大转型之一，因而对此概念非常熟悉。其转型过程并非一帆风顺，最终的成功则证实了这一概念的有效性。该公司目前是世界上在医疗设备方面最大的上市公司之一。当初我应邀到该公司做一个主题演讲并举办一系列领导力提升项目。在为此做准备期间，我开始研究公司的历史，以便更好地了解它的文化。我还采访了几位高管，他们经历了公司史上多次并购活动而幸存下来。

我的发现证明，改进问责制的模式和战略会带来巨大的收益。

在转型之前，公司原有的品牌濒临消亡，而且该公司是该行业中杠杆率最高的公司之一。华尔街对该公司的评价是创意很好，意图也不错，问题在于执行力不足。而公司文化正是这些问题的根源所在。公司上下缺乏保持竞争力的紧迫感，整个组织完全缺乏责任感。为挽救公司，董事会背水一战，引进了一个新的首席执行官。这位新人有着令人难以置信的履历，曾多次力挽狂澜，使濒临破产的公司重获生机。

在最初几年，他实施了自己久经验证的方法，逐条梳理财务数据，以找出效率低下之处，如从何处能够腾出资金用来偿还债务，以及寻找可以重新投入研发的机会。新方法取代了旧系统，并逐渐推出高效流程。但所有这些努力却是雪上加霜，公司经营状况进一步恶化。

公司的股价继续下跌。他不明白这是怎么回事。有一天，他在与公司一位营销总监的谈话中，问责的概念出现了。她说起研发部门的一些人多么可靠的故事。她滔滔不绝地说着他们在工作上的出色表现，不仅总是能做好工作，还总是表现出负责到底的精神，能够有效地与各方面沟通。就算犯了错误，也从不回避，而是勇于检讨自己的问题。更重要的是，如果真的出了错，他们不仅承认错误，还立即着手制订下一步工作计划，以确保不重蹈覆辙。他们真的是负责任团队成员的典范。

“想想看，假如公司每个部门的人都这样那该多好？！”她说道。听了这番话，首席执行官不禁思绪万千。也许他采用的方法一直以来就是错的。他甚至根本没考虑过文化元素所起的作用。是什么让他们不思进取？是什么信念和经历在推动他们一步一步走向破产？更糟糕的是，假如没有这么有才能和负责任的人，他们会被置于何等境地？如果组织内的每个人都这样做，公司又会取得多大成就呢？

从那天起，他把自己的时间和注意力从财务数据转移到了文化上。他制定了一种战略，在充分发扬现有文化的优势的同时，致力于改善问责制缺失的领域，这其实就是我的“文化诊断分析”模型的修订版。在接下来的 3 年里，公司股票价格飙升，经营业绩大幅提升，从高负债转为利润丰厚。

与信任一样，组织层面的问责制是领导力的反映。所有的人都应该掌握“六项基础领导责任技能”，特别是领导转变方面的内容。

•结果驱动的信息发送：问责制的起点是清晰界定你所期望的具体成果。领导人要给予团队在“如何”实现上拥有自主权。

•勇于担责：这是双向的。如果领导人公开承认错误或承担失败之责，团队也将更愿意这样做。

•方向明确：如果一只狗同时追两只松鼠，它很可能一只都抓不住。当优先事项明确，领导传递的信息前后一致时，团队就会更加负责任。朝令夕改只会造成困惑和混乱。

•技能培训：团队缺乏履行职责的技能，又得不到相应的培训，所谓问责就成了天方夜谭。因此，要想让团队成功，就要在员工培训和职业发展上有所投入。 

•求变意愿：当领导人公开接纳反馈并坦承他们愿意改变，团队中其他成员会视其为文化的一部分，并愿意追随。 

•合理冲突的决心：与合理冲突的信任支柱类似，如果领导人身体力行，能够投身于合理冲突且鼓励团队照此行事，他们便能够构一种问责制的文化。

再说一遍，问责制不应该是出了错以后要执行的一套追责措施。它属于追责吗？当然。但它只是最小的部分。问责制为优秀组织取得辉煌成就奠定了基础。它让你信心十足地引导变革。

——本文摘自《先发制人: 海豹突击队团队管理的10大黄金法则》

作者：【美】布伦特·格里森（Brent Gleeson）

出版社：中国友谊出版公司