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经理们制定完美计划,“草民们”去实施计划?

本文来源于财经网 2017-05-17 12:53:11 我要评论(0
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少数几个经理从事创新性的、有挑战性的工作,然后“把球交给”低层的人去踢,是各司其职吗?

让“草民们”去处理实施问题

某些高级经理实际上认为,战略贯彻实施问题不归他们处理,而最好由低层员工们去解决。我曾经在通用汽车公司(GM)战略计划部的赞助下,就职于该公司的规划实施部门。在工作期间,我遇到过许多既能干又有献身精神的经理,但是,我也碰到过几位对贯彻实施工作怀有偏见的领导。其中一位这样说道:“高层经理关心计划和战略制定是理所当然的。他们必须花大力气去制定可靠的计划。如果计划制定得很完美,那么经理们就可以将这个计划交给基层的人去做,他们的工作就是确保把事情办得妥当。如果这样,计划制定者的工作就不会白费。”

这是一幅多么美妙的制定计划和实施计划的图景。计划制定者(“聪明”的人)制定计划,而那些“草民”(一些不那么“聪明”的人)只不过是遵循计划和执行计划而已。与制定计划相比,执行计划显然不需要多少能力和才智。这种对管理工作的看法明显贬低了计划的实施过程的重要性。

流行的观点是:少数几个经理从事创新性的、有挑战性的工作(制定计划),然后“把球交给”低层的人去踢。如果出了差错,战略计划未能获得成功(在这种情况下,这一现象屡见不鲜),问题自然就出在“踢球人”身上,这些人不知何故没能贯彻这个完美的、可靠的和有生命力的计划。尽管计划制定者精心设计了这场比赛,但是球员却漏掉了球。

当然,每个机构都会对制定计划和执行计划进行区分,但是,当这种区分成为一种消极因素时,也就是计划制定者把自己看作聪明人,而把那些球员看作“草民”时,很明显,将会出现贯彻实施问题。当“英才”们制定计划,并且把贯彻实施问题看作某种低层次的、贬低了他们聪明才智的工作时,毫无疑问,成功的战略实施将岌岌可危。

事实是,对于战略实施而言,所有的经理都是“草民”。从CEO到基层经理,要想使战略得到坚强有力的贯彻,就要求经理们挽起袖子,做出榜样。 高层经理和中层经理的工作内容和重点可能会有所不同,但是,无论如何,不管他们处于哪个管理级别,战略实施工作都要求他们对战略结果做出承诺并抱有热情。

换一种说法就是,战略实施要求各个层次的管理人员都要有主人翁精神。从高层经理到基层经理,都要对有效的实施工作的过程和行动做出承诺并参与其中。为了获得成功,以主人翁精神参与实施和变革过程是必不可少的。没有对战略实施工作中的决策和行动的承诺,变革就不可能实现。

制定计划和执行计划是相互依赖的

 

在实际工作中,尽管制定计划和执行计划有所区别,但是,这两者是高度相互依赖的。计划的制定将影响计划的执行,而战略的贯彻反过来又会随时影响战略和计划做出改变。这种制定计划和执行计划之间的关系指明了两个需要牢记的重要问题。

当那些负责贯彻实施的人也参与到制定或构思计划的过程中的时候,最有可能取得成功的战略成果。“行动者”和“计划者”之间的交往越密切,或者这两个过程或任务的相互交叉越频繁,战略实施成功的概率也就越高。

当然,如何让那些“行动者”也参与到制定计划的过程中来,是一项十分实际和困难的任务。那些成百上千的底层员工分布在世界各处,负责制定计划的高管们无法一一与他们谈话并征求意见。那么,制定计划的人如何才能与这些众多的“行动者”合作并且让他们参与进来呢?

可以采用鼓励交往和分享知识等办法,而我们将在本章的后面对此加以详细讨论。这些方法包括会议和直接接触以及调查。通过调查来收集关键经理的意见,因为他们对于战略实施的承诺是绝不可少的。通过电子邮件,可以在全球范围内征求产品经理们的建议和看法,而这些意见对于计划制定者无疑是十分宝贵的,同时还能提高“行动者”在选择行动计划方面的责任感。该任务的实质就是要找到某种方法来接触到广大的“行动者”,让他们参与到战略构思和计划的过程中来。

另一个要点是,战略成功要求“同时”注意计划的制定和执行。经理们即使在构思战略的时候,也必须考虑实施问题。贯彻实施问题不是“以后考虑的事情”。当然,不可能一次就做出所有的实施决策并付诸行动。但是,从关于制定计划和实施计划的“大视野”出发,必须预计实施问题和难点的范围。制定和实施都是一体化的战略管理过程的组成部分。这种“同时性”的观点十分重要,但是也很难做到,它是对有效的战略实施工作的一个挑战。

刚才提到的鼓励交往和分享知识等方法,也有助于形成这种计划的制定和执行的“同时性”。通过调研措施和问卷,收集全球产品经理们的意见,能够发现与竞争战略有关的问题。同时,也能了解到,要使得战略成功,究竟需要哪些资源和能力。编制一份战略“期望表”是很有用的,同时切实地了解实施工作的要求和需要,并且按照优先程度将其添加到“期望表”中,就可以知道哪些战略举措最有可能获得成功。

兰迪·托拜厄斯就持有这种制定和执行计划的“同时性”观点,当他为AT&T公司的部门构思新的竞争战略的时候,就在预测贯彻实施中可能遇到的挑战。竞争战略的构思不能被看作在真空中制定计划,从而成为与战略实施问题相脱离的过程。对战略成功的关注使得他一开始就想方设法找出并鉴别那些与执行有关的、被认为对战略的成功具有重大影响的因素。对贯彻实施的担心不能推迟到以后再考虑,它本身就是计划工作的一个组成部分。

相反,举步维艰的朗讯科技公司的高管们则从来没有这种制定和执行计划的“同时性”观点。

当它从AT&T公司中分离出来时,这个通信、软件和数据网络行业的巨人似乎肯定能成功。它的旗下有神话般的贝尔实验室(Bell Labs)。它准备大干一场,并且制定出了一项能够取胜的竞争战略。尽管20世纪90年代末繁荣的技术市场帮助朗讯科技公司和其他公司实现了兴旺,但这也无法完全掩盖或消除朗讯科技公司的问题。

最大的问题之一是,当管理层制定战略时,没有预计到一些重要的实施障碍。它的母公司玛·贝尔公司已经成为一家官僚主义盛行的、行动迟缓的公司,而当朗讯科技公司从其中分离出来时,它就继承了这种文化。在一个竞争激烈、瞬息变化的电信市场里,这种文化无法很好地服务于该公司,而这是一个经理们未曾预料到的问题。朗讯科技公司早期在致力于战略发展期间,也忽视了其庞大、笨拙的组织结构问题。当它遇到诸如产品开发和新产品投放市场时机这样一些事情时,庞大、笨拙的组织结构很快就成为一种负担。一些更加机敏的竞争对手,在市场上抢在了朗讯科技公司的前面,这显示出朗讯科技公司缺乏努力实现其新产品开发战略的能力。

朗讯科技公司所缺少的一样东西就是高层经理们在制定计划和实施计划方面的那种“同时性”观点。在制定计划阶段,它忽视了那些与贯彻执行计划有关的文化、组织结构和人员等方面的问题。这种忽视的后果极其糟糕,而随着朗讯科技公司分离出来后市场形势的逆转,这种灾难性的后果进一步恶化了。

本文摘自《有效执行:成功领导战略实施与变革》,[] 劳伦斯·赫比尼亚克(Lawrence G.Hrebiniak)著,中国人民大学出版社20175月出版

《有效执行》封面(立体)


【作者:劳伦斯•赫比尼亚克(Lawrence G. Hrebiniak)】 (编辑:manan)
关键字: 草民 经理
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